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Planeación estratégica: Una guía hacia el futuro

Planeación estratégica: Una guía hacia el futuro
enero 31
14:16 2014

Redacción Grupo Medios

veritas@colegiocpmexico.org.mx

 

En los actuales ejecutivos de finanzas recae la responsabilidad de decidir y analizar si los sistemas de medidas y herramientas son los indicados para tomar decisiones de negocio sólidas.

Los equipos de finanzas hace mucho han tenido la tarea de mirar con atención al pasado. Tenían las respuestas sobre el desempeño de la compañía, sobre su funcionamiento el mes anterior y sobre sus resultados recientes en comparación con los acostumbrados. Pero ahora se pide a los profesionales de las finanzas que hagan girar la máquina del tiempo y que usen sus habilidades para guiar a las compañías hacia el futuro.

No hay que sorprenderse. Durante los últimos diez años, dos terceras partes de los incidentes que causaron caídas de valor del mercado, de 50% o más, ocurrieron debido a fallos en la estrategia corporativa, según un informe del Consejo de Ejecutivos Corporativos (CEB, por sus siglas en inglés), en el que los jefes de auditoría listaban como prioridades máximas el desarrollo y ejecución de una planeación y estrategia de contingencia.

En una encuesta reciente de Deloitte, los Directores de Finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) estadounidenses identificaron también la capacidad de planeación estratégica como la prioridad máxima por mejorar. Se pidió a los CFO participantes en dicha encuesta que nombraran las tres capacidades más importantes por mejorar en sus equipos de finanzas; la única capacidad que mencionaron más de la mitad de los participantes fue la planeación estratégica.

“Necesitan ser quienes ayuden a facilitar la toma de decisiones”, dice Jim Morrison, CFO de Teknor Apex de Pawtucket, R.I. “Mientras más se consideren a sí mismos como analistas de negocios —y quiero decir cada uno de ellos en todo el escalafón— mejor servicio daremos a los negocios”.

No es suficiente trazar un derrotero para el negocio. En la era de los grandes datos, los ejecutivos de finanzas son los encargados de determinar si la estrategia está creando los resultados apropiados. Los CFO han reconocido cada vez más que los equipos de finanzas podrían ser más efectivos para asegurar que las iniciativas logran los resultados deseados, según Deloitte.

Entregar información a la administración para soportar la estrategia es una función muy importante. Pero esa crítica responsabilidad para la función de finanzas –entregar sistemas de medidas y herramientas necesarias para las decisiones de negocio sólidas– se identifica en forma consistente como uno de los principales retos para el área de finanzas, según Deloitte. Otro reto: influir en la estrategia de negocios y en las prioridades operacionales.

En años recientes, el cambio más importante en la función de finanzas ha sido su emergencia en el lado de operaciones del negocio. Las investigaciones de Deloitte indican que la evolución está en marcha. Sus encuestas con CFO indican que los equipos de finanzas tienen el reto de alinear los presupuestos y las decisiones de gastos de capital con las prioridades y estrategias.

En una encuesta reciente de Deloitte, los CFO estadounidenses identificaron la capacidad de planeación estratégica como la prioridad máxima por mejorar

LOS RIESGOS

Según el informe de CEB, Puntos Fuertes del Plan de Auditoría 2013, 90 por ciento de los jefes de auditoría consideró como importantes los riesgos asociados con la estrategia, tanto su planeación como su ejecución. El informe advierte a los profesionales de finanzas que estén alerta ante:

*Supuestos de crecimiento inciertos.

80% de las compañías clasifica como importante o muy importante la aceleración del crecimiento. Pero al enfrentar las compañías un panorama económico siempre cambiante, les “falta confianza en sus supuestos de estrategia actuales para ayudar a identificar y financiar opciones de crecimiento importantes”, dice el informe.

*Parálisis de decisiones de alta dirección.

Mientras las compañías renuentes al riesgo gastan más tiempo y recursos “blindando” sus decisiones, las demoras pueden ser costosas para la compañía. Los ejecutivos estiman que la espera le cuesta a una compañía hasta 50% de su tasa de crecimiento, revela el informe de CEB.

*La brecha estrategia-ejecución

El CEB cita la investigación de Robert Kaplan y David Norton, creadores del Cuadro de Mando Integral, declarando que solo 5% de los empleados entiende la estrategia de su compañía y cómo afecta a su trabajo. “Este problema, si bien no es nuevo, es particularmente agudo hoy en día porque las compañías necesitan ahora movilizar mucho más rápido sus fuerzas de trabajo para explotar nuevas oportunidades de crecimiento”, dice el informe.

Los profesionales de finanzas deberán poner a prueba en forma periódica los supuestos estratégicos, así como el proceso que una compañía ha establecido para adaptar la estrategia en respuesta a las cambiantes condiciones de negocios, indican los resultados del CEB. Además, deberá evaluar los procesos de comunicación para asegurar que los planes se convierten en ejecución estratégica.

> Este artículo es una reseña del original titulado “Flexing the strategy muscles”, publicado en la revista Journal of Accountancy, abril de 2013. Traducción para Veritas, del Colegio de Contadores Públicos de México, por Jorge Abenamar Suárez Arana.

Autor original: Jack Hagel es editor director de Chartered Global Management Accountant-Magazine.

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