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Finanzas y Administración

Pasos para ser una empresa resiliente

Pasos para ser una empresa resiliente
junio 01
2020

El COVID-19 mostró que 20% de las empresas están listas para enfrentar una situación como la actual. El resto no cambió oportunamente y tendrá resultados diferentes.

En el contexto normativo con las reformas laborales de los últimos años que rigen el actuar de las empresas en el país, se derivó el Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo y a su vez la NOM-035, entre otros instrumentos, para la identificación, análisis y prevención de los factores de riesgo psicosocial, así como la promoción de un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.

La actual epidemia del coronavirus, COVID-19, ha evidenciado que sólo 20% de las empresas está listo para afrontar una situación de esta magnitud. El resto son empresas que no han realizado los cambios que amerita el siglo XXI de manera oportuna, aun cuando disponen de acceso al desarrollo de tecnología, investigación, y globalización.

Son organizaciones que batallan con temas básicos, como un elevado índice de rotación de personal, falta de compromiso, baja productividad y continuidad, ambientes tóxicos, liderazgos negativos, entre otros factores de riesgo.

Pareciera un círculo vicioso, donde uno justifica la existencia de lo otro. Se debe recordar que cuando una empresa navega mal, hay que voltear a ver qué decisiones toma la alta dirección y si operan con paradigmas actualizados de manejo de poder y gestión de recursos, incluido el recurso humano.

Aunque esta pandemia resulta ser una catástrofe en varios ámbitos, también será un pretexto para no asumir el aprendizaje y responsabilidad de las consecuencias que afecten en ambos sentidos. Algunos ejemplos son: la exposición de los empleados a un estrés continuo para “establecer” cómo se organizarán para trabajar en esta contingencia, despidos injustificados al personal porque resulta que su puesto no es necesario, la afectación en los equipos de trabajo y el avance de las metas en la modalidad de teletrabajo, porque no existen protocolos para saber cómo funcionará, ni ensayos previos.

Por tanto, resulta ser una obligación para las empresas estar preparadas y hacer frente para atender esta y cualquier contingencia que pueda venir, en ese sentido la lección está en preparar el camino para ser una empresa resiliente.

Para conseguir la sostenibilidad del negocio, el axioma no es único; sin embargo, se ha desarrollado este modelo funcional para iniciar el camino hacia la resiliencia empresarial.

  • Actuar, actuar, actuar

No dejar que la ansiedad gobierne, se requiere una guía definida que permita salir a flote y que sea el rumbo deben perseguir los equipos al interior.

  • Operar

Los expertos en el negocio deben establecer los planes de continuidad que garanticen la liquidez, la cadena de suministro, contacto con clientes, que las operaciones de la empresa se pueden adaptar y funcionar eficientemente.

  • Home office

Será parte de la nueva normalidad laboral. Las áreas de Recursos Humanos deben establecer protocolos de actuación para administrar equipos de manera remota, analizar los roles que pueden colaborar a distancia, pero, sobre todo, desarrollar competencias en el manejo efectivo de reuniones, comunicación clara, directa y eficiente; una nueva planeación del tiempo y de los recursos. El trabajo en casa requiere de reglas personales y familiares orientadas a la consecución de resultados.

  • Tomar decisiones

El examen perfecto será poner a prueba al equipo directivo para analizar los escenarios y tomar las decisiones que convengan al negocio y salir fortalecidos de esta contingencia.

  • Innovar

La capacidad para crear cosas diferentes, para identificar escenarios alternativos será la habilidad estelar que se deben perfilar en los colaboradores de alto rango.

  • No hay retorno a la normalidad

Sobre la nueva realidad, diferentes análisis a escala mundial han derivado en que las cosas no serán las mismas, el impacto en la operación de los negocios, en el nivel de ingresos y rentabilidad, en la reorganización social, presenta un escenario de mayor reto. Las empresas ya deben estar diseñando la estrategia que guiará la sostenibilidad de la misma, con un plan de generación de ingresos y reactivación económica, fortificando la reputación de la empresa, empujar el consumo, estrategias de precio, etc., que los lleve a una ventaja competitiva.

  • Afianzar las condiciones 

Se llegará a la fase de readaptación, con ello se facilitará tener un poco de estabilidad que abra la puerta a la innovación, al incremento del desempeño y mayor control de los objetivos.

  • Liderazgo adaptativo

En este modelo expuesto, uno de los actores centrales corresponde al líder, quien es perfilado como altamente funcional y adaptable, que maneja los procesos de cambio con inteligencia, estrategia y gestión de crisis.

  • Salud de la gente

Proteger y cobijar a la gente y al entorno laboral se posiciona como un aspecto clave en todo momento, incluye definición de políticas de viaje, protocolos de actuación de Recursos Humanos, estrategia de comunicación organizacional, procedimiento de primeros auxilios, programas de contención emocional, de manejo de estrés e identificación oportuna de crisis, programas de entrenamiento en competencias socioemocionales (inteligencia emocional, colaboración, manejo de conflictos, resiliencia, etcétera), desarrollo de competencias técnicas y tecnológicas.

  • Planear

Definir lo que se hace, la dirección, lo que se debe adecuar para ser sostenibles, lo que no se debe realizar de manera inmediata; puesto que es hasta este momento que se podrá diagnosticar un análisis FODA del negocio con mayor sensibilidad, con los equipos acomodados y en funcionamiento.

  • Gestión en crisis

Se debe descontextualizar el término y entender que la crisis no es sinónimo de desastre. Las empresas mejor preparadas cuentan con un Comité de Gestión en Crisis, es un punto en la agenda de las planeaciones estratégicas anuales, y realizan simulacros, además generan sesiones de trabajo para definir los procesos de actuación entre los que se destacan el plan de continuidad del negocio ante desastres.

Conclusiones

En unos meses se verá el resultado de lo que cada empresa tendrá que sufragar como consecuencia de sus mecanismos de defensa empresariales que activó en esta contingencia. El mensaje está claro. Basta con voltear a ver a aquellas empresas que ya habían avanzado en esta tendencia mundial del bienestar y salud de sus colaboradores, de la transformación de raíz en el cuidado y prevención de cada uno de los factores de riesgo psicosocial que fortalecen y hacen inmune a los equipos de trabajo, y adquieren el poder de ser flexibles y resilientes para sobreponerse ante cualquier crisis actual o futura. Estas mismas empresas son las que siguen operando de forma muy cercana a como lo hicieron los últimos meses, con un daño menor. Si bien no se busca menospreciar el esfuerzo que conlleva adoptar el nuevo paradigma empresarial, sí se trata de insistir en que los costos de no hacerlo son exponenciales.

Dra. Erika Villavicencio-Ayub
Socia Fundadora DserOrganizacional
Investigadora y coordinadora de Psicología Organizacional-UNAM
erikavilla@hotmail.com



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