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Panorama: El Director de Finanzas del futuro

Panorama: El Director de Finanzas del futuro
junio 30
15:27 2014

El reporte y análisis de la información financiera sigue siendo parte de su trabajo, sin embargo, el trabajo del CFO se vuelve cada vez más complejo como estratega, socio del negocio y líder para llevar al crecimiento a su empresa.

Hace 20 años, en la percepción de los Directores de Finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) destacaba su gran alcance como expertos en Finanzas, Contabilidad, Administración de Riesgo y Control. Hoy, aunque los CFO siguen fieles a esta esencia, la mayor parte de las investigaciones señala una función más amplia como socios del negocio y estrategas.

McKinsey & Company identifica tres características que típicamente buscan las compañías en los CFO hoy en día (además de su pericia en finanzas, por supuesto). Específicamente, se identifica al CFO como generalista, con habilidades operacionales muy afinadas; como líder en desempeño, con un fuerte historial en transformación y análisis de negocios, y como paladín del crecimiento, que se caracteriza por su importante experiencia en fusiones y adquisiciones, redes externas de trabajo, pensamiento independiente y visión estratégica. Todo esto cosechado a lo largo de sus trabajos en firmas de servicios profesionales.

FUERZAS COMUNES

Un estudio reciente de la Asociación de Contadores Certificados (ACCA, por sus siglas en inglés) y del Instituto de Contadores Administrativos (IMA, por sus siglas en inglés), en Estados Unidos, sugiere que el éxito de los CFO como líderes en estrategia, lo seguirán ganando a pulso. El cambiante rol del CFO, estudio de octubre de 2012, muestra que los CFO en todas las compañías suelen operar en medio de la confrontación del estira y afloja entre su trabajo como estratega y socio del negocio y las crecientes demandas de cumplimiento, control y complejidades regulatorias. El estudio identificó las siguientes fuerzas externas:

  • Globalización. Ha tenido un impacto importante en la organización física de la función de finanzas cuando los negocios están repensando sus modelos y estrategias de ubicación. Cualquier aspirante a CFO necesitará mostrar experiencia global para poder ascender.
  • Tecnología. La proliferación de información cuantiosa y compleja plantea retos y oportunidades a la función de finanzas para una visión analítica más clara del negocio.
  • Riesgo. El CFO del futuro sufrirá un mayor escrutinio sobre la efectividad de los procesos internos de administración de riesgos de la firma y tendrá que cumplir con expectativas más exigentes de los consejeros sobre lo adecuado de la planeación financiera a largo plazo.
  • Transformación. Se esperará que el CFO optimice las operaciones de finanzas de la compañía, con los objetivos de mejor servicio y mayor claridad de visión del socio proveedor de servicios.
  • Administración de las partes interesadas. El CFO del futuro necesitará cada vez más ser bueno en el manejo de los medios y la negociación de las relaciones externas que más le importan al negocio. En muchos sentidos, el CFO se volverá la imagen de la marca corporativa.
  • Estrategia. Habrá una mayor demanda de que el CFO desarrolle procesos, herramientas y metodologías más efectivos para producir y medir el éxito de cualquier curso de acción del negocio.
  • Información. Los CFO deberán asegurarse de que sus compañías están reportando todo el espectro de sus contribuciones sociales y económicas a la sociedad. Se hará más común la información de triple balance o triple resultado, más allá de la información financiera tradicional. Se esperará que los CFO ayuden a sus organizaciones a evaluar las compensaciones o equilibrios a menudo conflictivos entre las metas de negocios y las metas ambientales y sociales.
  • Talento y capacidad. Los CFO serán cada vez más responsables de administrar las prácticas y procesos establecidos para ayudar a desarrollar el talento dentro de la compañía, lo que alguna vez fue dominio de Recursos Humanos y Personal. Para este fin, se están involucrando personalmente más en actividades de mentores y de coaching. Esto significará retos y oportunidades para una función de finanzas global que maneje muchos idiomas y diferencias culturales, con el surgimiento de equipos virtuales interconectados por la tecnología.

DEPENDE DE SU LUGAR

El grado en que los CFO alternen entre sus funciones esenciales y mayores responsabilidades estratégicas varía ampliamente y dependerá de muchos factores externos e internos a la firma. Importa el tamaño, la industria. Además, hay otras variables que dictan la función del CFO en cualquier compañía. Para un acercamiento más exacto a lo que enfrentan los CFO hoy en día en términos de su función vital, acudimos a la fuente, los CFO mismos.

  • Necesitan ser ‘mil usos’. Actualmente se requiere que los CFO, particularmente en compañías pequeñas, tengan personalidades divididas, una como funcionario de ejecución del cumplimiento y la otra como vocero público y porrista de la compañía, dice Nancy Lala, CFO de About Communications, en Toronto, un pequeño proveedor de telecomunicaciones que ofrece soluciones telefónicas, de Internet, y de alojamiento web a los negocios canadienses.

Al mismo tiempo, añade Lala, los CFO se han acostumbrado a un constante bombardeo de cambios, particularmente en la última década, con el derrumbe de las dot-com, la ley SarbanesOxley (SOX), los fracasos de bancos de EU, y las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS, por sus siglas en inglés).

  • Debe ser práctico. De modo similar, los CFO, particularmente en compañías privadas, han avanzado más allá de supervisar los números, pronósticos y flujo de efectivo. Para Harold Earley, CFO de FXI Holdings, un gran fabricante de productos de hule espuma para la industria automotriz y la de muebles de alcoba, ser un ejecutivo de alto nivel significa salir de la oficina en forma regular.

“Estoy en cada una de nuestras plantas cuando menos una vez al año, o más, y en las plantas grandes probablemente dos o tres veces por año. Así que realmente estoy llegando a conocer a la gente que maneja las plantas, cuáles son sus problemas, y cuáles sus requerimientos. Eso me ayuda a tomar decisiones mucho más rápido”.

Además, explica Earley, su función como CFO es también apoyar y ayudar a impulsar la función de ventas. Según Earley, el éxito de un ejecutivo de finanzas cada vez estará más ligado a su entendimiento de todo el negocio.

  • El conocimiento es poder. Cada año, los profesionales de las finanzas tienen que manejar mayores niveles de complejidad en la tecnología, el análisis de datos, el impacto de la nube, y la necesidad de transformar los sistemas de administración financiera.

Dorinda Abendschein, Vicepresidenta y CFO de Brink’s Inc., en Virginia, líder global en servicios de seguridad, cree que las finanzas se han vuelto el ámbito natural del análisis y administración de datos y de la seguridad. Como resultado, los CFO interactuarán cada vez más con equipos de especialistas en datos y, junto con ello, con una nueva cultura organizacional.

“En Brink’s, tengo un grupo de lo que llamo científicos de datos, que reportan a la oficina del CFO, pero se sitúan fuera de la organización tradicional de finanzas. Tienen una cultura diferente y una manera distinta de enfocar sus tareas, más con una mentalidad de grupo de reflexión o estudio (think-tank), pero están fuertemente integrados con los líderes de finanzas tradicionales porque son realmente buenos en el manejo de grandes cantidades de información”.

Al aumentar la dependencia en las nuevas tecnologías y la capacidad de compilar y mantener grandes cantidades de datos, se diluyen las líneas entre Finanzas, Tecnología de la Información (TI), Desarrollo de Productos, y Administración del Riesgo.

En Brink’s la estrategia se hace mediante consejos integrados y también de un gran consejo de información, que están formados por directivos de TI, Administración de Riesgos, y Finanzas. “Nuestro dirigente en administración de riesgos necesita saber cuándo vamos a innovar hacia un nuevo mercado o una nueva área y cómo impactará esto en su función o en la función de su equipo para administrar dicho riesgo”.

Hoy en día las empresas identifican al CFO como generalista, con habilidades operacionales muy afinadas; como líder en desempeño

UNA HERMOSA MENTE

Respecto de la función en evolución del CFO, Abendschein anota que los CFO están teniendo que hacer llegar su alcance más allá de las finanzas para entender los impactos e implicaciones de la TI. “En su avance, será realmente crítico para los CFO entender que debido a que la información está más disponible, van a ser cada vez más responsables de entender entornos de operación más amplios y de la correlación y análisis de datos para informar las decisiones estratégicas y operacionales”.

Y todo el tiempo, agrega, los CFO serán testigos de una natural transformación de las estructuras de administración en las compañías, dejando los silos por jerarquías hacia las organizaciones matriciales.

Como resultado, el profesional de finanzas va a necesitar tener una base más amplia, un nivel más fuerte de pericia en negocios, y estar internamente más centrado en el cliente. Los dirigentes de negocios están buscando personas que puedan entender y crear algoritmos y correlacionar grandes cantidades de información, y los profesionales de finanzas suelen ser muy buenos en esto, sugiere Abendschein. “Veo más y más oportunidades para los dirigentes en finanzas que tengan mente creativa, que no tengan miedo de las grandes cantidades de información, y que puedan decantarla para obtener muy rápidamente los datos interesantes”.

ADMINISTRACIÓN DEL CUMPLIMIENTO

Para las compañías públicas más grandes, las tareas de cumplimiento seguirán dominando la agenda del CFO. Alex Davern, CFO de National Instruments, que cotiza en la bolsa, productores de equipo automatizado para pruebas y software de instrumentación virtual, ha sido testigo de un dramático cambio en el entorno de regulación en los últimos diez años. “La carga del cumplimiento ha explotado en forma masiva desde 2003 con la primera implementación de la ley Sarbanes Oxley”. Aunque cumplir con la SOX se ha vuelto menos pesado después de un tiempo, Davern dice que se sigue bombardeando a las compañías con nuevas regulaciones que van en aumento.

En este contexto, los CFO han tenido que mantenerse vigilantes en la administración del negocio. “Para que un CFO sea socio del negocio y ayude a manejar una gran corporación como National Instruments, la realidad es que no pueden permitirse volverse solo un ejecutor del cumplimiento”, enfatiza Davern. “Pero también necesitan liberar la mayor parte de su tiempo para centrarse en el crecimiento del negocio, la ejecución de la visión de la compañía, y para construir valor para los accionistas. Así que deben ser responsables del cumplimiento, pero también tienen que delegar esto en forma efectiva a modo de poder ejecutar su propia tarea como CFO”.

El CFO de las finanzas deberá tener una base más amplia, un nivel más fuerte de negocios y estar más centrado en el cliente

ADMINISTRACIÓN DE LA CRISIS

Para otras compañías, las crisis financieras han intensificado la función de cumplimiento del CFO. Según Colleen Johnston, CFO de TD Bank Group, el número de revelaciones y su escrutinio han aumentado en forma notable. “Ese ha sido probablemente uno de los impactos más importantes en la función de finanzas. Nunca ha habido más necesidad de excelencia en la información financiera. Desde un punto de vista de los negocios, las organizaciones tienen que idear cómo manejar estas normas de regulación y cumplimiento más exigentes sin abatir completamente el modelo de negocio”.

Mientras tanto, al aumentar el foco en la regulación y el control, los CFO tienen también que enfocarse en lograr resultados de negocios que sean duraderos. “La realidad es que estamos en un entorno de crecimiento mucho más lento globalmente. Eso significa que al aumentar toda la carga de regulación y cumplimiento, las organizaciones como la nuestra tienen que buscar formas de mejorar la productividad esencial porque se va haciendo más difícil lograr un apalancamiento operacional positivo. Esa es una función en la que claramente está muy involucrado el CFO, asegurarnos de administrar que la agenda de productividad avance”.

Según el estudio de ACCA/IMA, los CFO de todo el mundo se estarán enfrentando a fenómenos comunes que impactarán sus funciones en los años por venir. Pese a estas fuerzas universales, la diversidad por industria, el entorno de las operaciones, las directivas estratégicas, y la mirada de otros factores seguirán haciendo única y especial la función de cada CFO, y seguirá siendo tan difícil como nunca predecir su papel futuro.

Redacción Grupo Medios

veritas@colegiocpmexico.org.mx

>Este artículo es una reseña del original “A view from the top”, publicado en la revista Strategic Finance, octubre de 2013. Traducción original para Veritas, del Colegio de Contadores Públicos de México, por Jorge Abenamar Suárez Arana.

AUTOR ORIGINAL: Ramona Dzinkowski (rndresearch@interhop.net) es una economista y periodista canadiense en Toronto.

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