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Administración de Riesgos

Oportunidad latente: El Contador como asesor estratégico

Oportunidad latente: El Contador como asesor estratégico
enero 01
2016

Las habilidades y experiencia de los Contadores los hace candidatos perfectos para la administración del riesgo. La clave está en vincular ese entendimiento con lo que impulsa el éxito a largo plazo.

Los Contadores típicamente poseen entrenamiento y experiencia importantes para la administración del riesgo relacionados con controles internos, información financiera, y otros temas del cumplimiento y habilidades tradicionales que pueden servirles de palanca para convertirse en asesores del riesgo estratégico para sus organizaciones.

Pamela Short Jenkins, quien es vicepresidenta de servicios de auditoría en US Foods, afirma que desempeña un papel crucial en la evaluación de riesgos estratégicos en la búsqueda de oportunidades de crecimiento en el mercado. US Foods distribuye más de 350 mil productos a restaurantes, hospitales e instituciones de educación y del gobierno.

Jenkins afirma que “el conocimiento y habilidades de nuestro equipo de finanzas, incluyendo la auditoría interna, tienen una función importante que facilita la consideración y la comunicación de los riesgos en el horizonte que puedan afectar nuestro modelo esencial de negocio y de estrategia. Como facilitadora del proceso de vigilancia del riesgo de empresa en nuestra compañía, estoy muy involucrada en la identificación y discusión de los riesgos estratégicos más importantes de nuestra organización, los cuales resume nuestro equipo para ser monitoreados por la administración senior y el consejo de dirección”.

Los riesgos que amenazan al plan estratégico y su ejecución, como los movimientos de los competidores, las innovaciones emergentes que desestabilizan, los cambios en demografía de clientes y las nuevas regulaciones, pueden afectar en forma importante el valor de largo plazo de una organización como se demuestra con el declive de antiguos gigantes corporativos como Blockbuster, Circuit City y Kodak.

Pero el hecho de que los Contadores se hayan centrado tradicionalmente más en la prevención de pérdidas, que en los riesgos que impactan la dirección estratégica y el éxito de una empresa, plantea el reto de que los Contadores Públicos asuman nuevas funciones en la supervisión del riesgo.

LOS RETOS 

Los Contadores recopilan datos de estados financieros para identificar, registrar e informar o reportar información financiera clave por periodos que ya han pasado. Concentrarse en lo que ya ha pasado pone a los Contadores en una posición de reacción ante los riesgos en vez de navegar por los riesgos en forma proactiva antes de que ocurran.

Otras responsabilidades hacen más fuerte esta concentración de los Contadores en el cumplimiento, por ejemplo, las auditorías de operación que realiza auditoría interna y los requisitos de la Sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, P.I.107-204. La Sección 404 implica evaluar la efectividad de los controles internos y si es que alguna deficiencia pudiera detonar el potencial de una representación errónea de importancia relativa en los estados financieros.

Aunque son importantes, estas responsabilidades de cumplimiento no propician una reflexión sobre los riesgos que surgen de eventos macroeconómicos, de cambios geopolíticos emergentes, de tecnologías emergentes, movimientos de competidores y otras preocupaciones importantes sobre estrategia.

Para cambiar la percepción de que en general temen al riesgo, los Contadores debieran centrarse en equilibrar apropiadamente la toma de riesgos con los rendimientos esperados.

LA OPORTUNIDAD 

Los Contadores tienen una comprensión única de la posición financiera de una organización (activos, pasivos y capital) y de lo que impulsa los ingresos y los gastos. Eso les permite añadir valor en el contexto de la administración del riesgo estratégico.

Tener la comprensión sobre qué impulsa al negocio y qué hay en el horizonte en relación con nuevas iniciativas estratégicas es un importante primer paso para convertirse en un actor efectivo en procesos de administración del riesgo estratégico en un ámbito más amplio de toda la empresa.

Cuando el Consejo Femenil Scout de Coastal Pines, en North Carolina, desarrolló un ambicioso plan estratégico en 2013 que incluía aumentar el entrenamiento de voluntarias, reclutar más alumnas, diversificar la financiación, y centrarse en regiones desfavorecidas, el Departamento de Contabilidad y Finanzas dirigió el proceso de administración del riesgo. Cathy Stipe, Contadora Pública y Directora de Finanzas del Consejo, asegura que ella y su equipo podían enfocarse en los riesgos potenciales para la ejecución del plan, y en cómo podía la organización dominar esos riesgos para evitar que ocurrieran o para minimizar sus consecuencias en caso de que sí sucedieran.

Los Contadores comprenden como nadie la posición financiera de una organización y de lo que impulsa los ingresos y gastos. Eso añade valor a la administración del riesgo estratégico.”

TÉCNICAS DE AVANCE

Los Contadores debieran plantearse una lluvia de ideas sobre las potenciales áreas de riesgo, por ejemplo, los movimientos de la competencia, los cambios importantes en leyes y regulaciones, los movimientos demográficos o las novedades en tecnología. Estos tipos de eventos de riesgo pueden tener efectos importantes y duraderos en las organizaciones, y sin embargo, son mucho más difíciles de prever que los riesgos comunes.

Por ejemplo, para precisar los riesgos más críticos de retener y aumentar el valor estratégico de las tecnologías patentadas de la entidad, los Contadores deberán primero responder a dos preguntas:

[a] ¿Qué debe funcionar bien para que nuestra organización siga derivando valor de nuestras tecnologías patentadas? ¿Cuáles son los procesos, tecnologías, personas, y otros factores clave que deben seguir funcionando en forma efectiva para preservar el valor que obtenemos de estas tecnologías patentadas? Por ejemplo, un factor crítico de éxito que debe continuar es nuestra capacidad de proteger y reforzar las patentes relacionadas con nuestras tecnologías.

[b] ¿Qué suposiciones estamos haciendo sobre nuestra capacidad de continuar derivando valor de nuestras tecnologías patentadas? ¿Cuál es la base de nuestras suposiciones? ¿Siguen siendo exactas, y cómo estamos monitoreando las condiciones que podrían hacer impacto en la viabilidad de esas suposiciones? Por ejemplo, tal vez estemos suponiendo que nuestros clientes seguirán usando la tecnología en el futuro previsible y que los otros proveedores no podrán afectar a nuestras tecnologías patentadas.

Estos tipos de preguntas ayudan a los Contadores a entender lo que es crítico para la capacidad de cada uno de los actuales impulsores esenciales del negocio y las iniciativas estratégicas para sostener y hacer crecer el valor del accionista. Si están presentes las respuestas a estas preguntas, los Contadores están en posición de señalar los problemas que detonan los riesgos emergentes y que amenazan los procesos que deben funcionar bien para que un impulsor del negocio o una nueva iniciativa estratégica deriven valor para la organización. Al usar esa información, el Contador podrá considerar los eventos internos o externos que impedirían que los procesos, tecnologías y las personas funcionen en forma efectiva para obtener valor con las tecnologías patentadas.

Considerar eventos que:

  • Eviten que los procesos internos clave funcionen en forma consistente y exacta.
  • Impidan que el software y sistemas de tecnología sean confiables y seguros.
  • Causen la pérdida de empleados críticos con conocimiento y habilidades.
  • Alteren la demanda de productos o servicios clave por parte de los clientes.
  • Afecten la capacidad de cumplir con los requisitos regulatorios y políticos que pudieran afectar a los impulsores esenciales.

Los Contadores deberán también centrarse en evaluar la importancia de las suposiciones de la organización sobre el futuro como fuentes de riesgos para la empresa. Por ejemplo, una compañía puede presumir que los clientes seguirán necesitando su producto más popular. Habría que hacerse la pregunta: ¿Qué podría cambiar que ocasionara que nuestros clientes ya no necesitaran nuestro producto? Este tipo de pregunta puede ayudar a identificar los riesgos menos obvios.

Otra área donde los Contadores pueden tener una visión fresca es en el proceso de evaluar las nuevas iniciativas estratégicas. A este modo de reflexión se conoce como los riesgos de una estrategia. Es decir, ¿cuál es el riesgo para el resto de la empresa por emprender y/o tener éxito con una particular estrategia? También, ¿cuál es el riesgo de no aplicar una estrategia?

Es clave evaluar si el lanzamiento de una nueva línea de servicio:

  • Potencialmente diluiría o dañaría la marca.
  • Haría perder a clientes clave.
  • Concentraría el riesgo en un área crítica.

Los Contadores deben cuidar que no se les perciba solo como quienes dicen que “no”, o no serán bienvenidos en el proceso de planeación estratégica.”

Es aquí donde se requiere una visión total de la empresa para entender e identificar esas interrelaciones críticas.

MÁS ALLÁ DE LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Los Contadores deben estar también preparados para sugerir cómo administrar estos riesgos. Las organizaciones deben tomar riesgos para lograr rendimientos para las partes interesadas. El propósito de un análisis del riesgo estratégico no es evitar todos los riesgos, sino más bien administrarlos para una mayor certeza de alcanzar los objetivos organizacionales. Para ese fin, los Contadores tienen que ser particularmente cuidadosos de que no se les perciba solo como quienes dicen “no”, o no serán bienvenidos en el proceso de planeación estratégica.

Es probable que muchas de las técnicas financieras para medir y administrar los riesgos ya estén en la caja de herramientas del Contador, por ejemplo, presupuestos, pronósticos y modelos de utilidades, técnicas de cobertura y otros análisis a futuro. Los Contadores pueden ayudar a mantener presente esa relación riesgo y rendimiento con la implementación de herramientas y técnicas que contemplen los objetivos con base en rendimientos ajustados a riesgos.

En este caso, las áreas del negocio o las líneas de productos o servicios que impliquen más riesgos debieran estar ganando tasas más altas de rendimiento. Esos requisitos de rendimiento pueden desarrollarse mirando comparaciones de costo de capital para otras industrias o compañías que tengan negocios similares. Una vez que se hayan fijado las tasas de rendimiento, pueden aplicarse al capital empleado en dichos negocios para fijar objetivos de ingreso neto por el negocio. Poner el foco en objetivos de rendimiento ajustado al riesgo y luego monitorear el desempeño contra esos objetivos ayudará a asegurar que la organización aprecie totalmente el riesgo que está tomando y mida de forma apropiada los rendimientos que espera lograr.

Los Contadores pueden usar su entrenamiento en controles internos y su conocimiento de impulsores de rentabilidad para ayudar a facilitar el desarrollo de “detonantes” o de límites de “alto a las pérdidas” que fijen las barreras a las pérdidas financieras que una organización está dispuesta o es capaz de soportar. Para esto, se ha de comenzar con los resultados esperados para una nueva iniciativa y luego fijar puntos detonantes que deben entrar en acción si los resultados reales se desvían demasiado lejos del plan.

TOMAR LA OPORTUNIDAD

Los Contadores tienen un gran acervo de habilidades y experiencia para aplicar en la administración del riesgo estratégico. La clave para el éxito del Contador es vincular su entendimiento del riesgo con lo que impulsa el éxito de largo plazo de la organización.

Para hacerlo, necesita entender qué hace “latir” el negocio y usar ese entendimiento para desafiar el pensamiento de la organización sobre lo que podría impactar su capacidad de seguir generando valor con esos impulsores clave del negocio. De allí, los Contadores pueden ayudar a administrar dichos riesgos de modo que los impulsores clave de valor de la organización se mantengan en rumbo para lograr los objetivos de las partes interesadas. La oportunidad está ahí, el reto es tomarla.

>Este artículo es una reseña del original titulado “Becoming a strategic risk adviser”, publicado en Journal of Accountancy, febrero de 2015.

Traducción para Veritas, del Colegio de Contadores Públicos de México, por Jorge Abenamar Suárez Arana.

AUTORES ORIGINALES: Bonnie V. Hancock (bvhancoc@ncsu.edu) es directora ejecutiva de la iniciativa ERM en North Carolina State University, Raleigh, N.C.

Mark S. Beasley (beasleym@ncsu.edu) es profesor de Administración del Riesgo en la Empresa y director de la iniciativa ERM en North Carolina State University.

Redacción Grupo Medios
veritas@colegiocpmexico.org.mx

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