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Nueva normalidad empresarial

Nueva normalidad empresarial
julio 01
2020

Los consejos de administración y los comités de apoyo deberán generar una transformación en sus planes de trabajo orientada a la nueva realidad.

El horizonte económico y social que se vislumbra hacia los siguientes meses viene acompañado de una reestructuración de las empresas, tanto en temas operativos como de gobernanza. La adopción de tecnologías en la operación demandará una mayor inclusión en el consejo de administración, de integrantes y consejeros altamente capacitados en este tipo de temas. Las estrategias que se generen serán puestas en práctica a través de los componentes más relevantes de las compañías: su operación, su cadena de suministro, su personal y sus ingresos o ventas.

De acuerdo con Barómetro de empresas, edición especial COVID-19, “Impacto económico” (Deloitte, 2020), en estos cuatro componentes cruciales, algunos de los sectores más afectados por el gran confinamiento y la crisis sucesoria, son:

  • Operaciones: manufactura, turismo y transporte.
  • Cadena de suministro: industria minorista, industria automotriz, energía y recursos.
  • Personal o colaboradores: manufactura y las industrias minorista y mayorista.
  • Ingresos o ventas: turismo y transporte, organizaciones sin fines de lucro y sector financiero y de seguros.

La reconfiguración de estos componentes deberá generarse después de un análisis realizado por la administración en conjunto con el Comité de Auditoría y Riesgos o el órgano de gobierno aplicable, el cual deberá considerar el impacto de la crisis en la compañía, la severidad y la duración que tuvo, su posición competitiva y de liquidez, así como aspectos propios de la industria.

Hacia la industria 4.0

Consejos de administración y comités de apoyo deberán generar una transformación en sus procesos de trabajo ante la nueva normalidad. Los planes de mitigación y contingencia de contagios y riesgos de paro de las operaciones deberán realizarse con base en un análisis vertical de los impactos de la crisis, fusionado con uno horizontal de los componentes explicados.

La industria 4.0 comienza a tomar forma y a hacerse más palpable en todos los sectores y niveles jerárquicos de las empresas. Los órganos de gobierno y la administración se dirigían a ella con pasos inseguros, normales ante lo desconocido. Pero a partir de los meses recientes, se han decidido por tomar toda la ventaja posible, conscientes de que, en este mar de aguas desconocidas e impredecibles, es la única “tierra a la vista”.

TENDENCIAS OPERATIVAS POSCRISIS

1 Digitalización y automatización de procesos productivos

En cuanto a este aspecto, el área de tecnología de la información (TI) en las empresas cobra una nueva relevancia a través de la transformación a una economía de datos. Los temas tecnológicos ocuparán mayor relevancia en los planes de trabajo del consejo de administración y los comités de apoyo, pues términos y funciones como data driven o inteligencia artificial, anteriormente ajenos a éstos, se convierten en un costo de oportunidad que hoy están dispuestos a asumir.

2 Redefinición de la cadena de suministro

La alteración causada por el confinamiento sufrido los pasados meses (mismo que podría reaparecer en una segunda oleada de casos de contagio) revolucionó el funcionamiento de las cadenas de suministro a nivel mundial. Las acciones estratégicas a analizar por parte del consejo de administración en este tema girarán en torno a dos ejes principales:

  • Nuevos jugadores. Las empresas que fungían como eslabones de cadenas de suministro globales se percataron de la alta dependencia hacia China. Esta nueva alteración precipitará el incremento en la demanda de producción de nuevos jugadores como Myanmar, Vietnam e India, entre otros países. Además de esta búsqueda de nuevos jugadores en la cadena global, se genera una tendencia hacia la proveeduría local, buscando reducir el riesgo de paro de las cadenas de valor ante situaciones como la pandemia de COVID-19, sin importar que para las empresas represente mayores costos o reducción de eficiencia. Casos como el del Development Bank of Japan, propiedad del gobierno de dicho país, el cual se encuentra desarrollando planes de subsidio de costos de relocalización a aquellas empresas que deseen establecer de nuevo sus plantas de producción en el país, son indicios importantes de esta tendencia.
  • Adopción de tecnologías en las cadenas de suministro. Para crear resiliencia a largo plazo, se generarán transformaciones importantes ante una adopción de la inteligencia artificial y una mayor automatización en las cadenas de suministro. La participación en los órganos de gobierno de miembros o invitados especialistas en temas de innovación y optimización logística será esencial para la correcta implementación de tecnologías, de acuerdo con las “Tendencias de tecnología 2020”, en Deloitte insights (Deloitte, 2020).

3 Aceleración del comercio electrónico

Los meses de confinamiento propiciaron una rapidez en adoptar compras en línea en México, donde se espera que el efecto resultante sea de hasta dos años, considerando la tasa constante de aceptación y fidelización de 91%.

  • Debido a esta tendencia, el consejo de administración deberá proporcionar la dirección estratégica correcta en la definición de bases e indicadores de desempeño claves para la generación de capacidades a lo largo de cuatro retos principales:
  • Desarrollo de aplicaciones o páginas web.
  • Empaquetamiento de productos de manera automatizada y con estrategia de fijación de precios adecuada a las condiciones del comercio electrónico.
  • Asignación de presupuesto fijo de publicidad.
  • Resolución de la estrategia de logística, la cual tenderá a un trabajo mixto (tercerización e in house).

4 Colaboradores y empleados: grupo de interés estratégico

  • Trabajo remoto (home office). La rápida adopción del trabajo remoto que generaron múltiples empresas en el periodo de confinamiento, abrió la expectativa sobre las ventajas que éste proporciona. En estudios de años previos ya figuraban aspectos importantes de incremento de la productividad en las empresas de hasta 28% ante la adopción del trabajo remoto, esto de acuerdo con el estudio “Home office enablement”, en Deloitte Automatic Process Analytics Tool (Deloitte, 2020), y surge ahora la oportunidad de recorte de costos importantes como la reducción de espacios de oficina, costos de viaje y traslados, así como ahorro en servicios (agua, luz, entre otros), éstos últimos siendo transferidos al empleado, quien podría presentar un incremento de 30% en sus gastos personales.

Adicional a este “traspaso” de costos hacia el colaborador, evaluaciones a las redes privadas virtuales (VPN, por sus siglas en inglés) en múltiples países de Europa y Estados Unidos de América demuestran que el trabajo en casa genera un aumento de hasta dos o tres horas a la jornada laboral.

  • Entornos laborales saludables. El entorno en las oficinas después de COVID-19 no será el mismo. La mitigación de posibles brotes de contagio dentro de las empresas deberá ser objeto de constante monitoreo por parte del consejo de administración. La generación y planificación de estrategias de sana distancia alcanzarán aspectos como la utilización y funcionamiento del aire acondicionado, salas de conferencias, elevadores y una reconfiguración de las zonas de coworking.

MBA Daniel Aguiñaga Gallegos
Socio Líder de Gobierno Corporativo en Deloitte, México
daguinaga@deloittemx.com

Ing. Andrés Romero Rivero
Consultor de Gobierno Corporativo en Deloitte, México
andromero@deloittemx.com

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