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Marco Integrado de Control Interno: Aplicación práctica en el sector público

Marco Integrado de Control Interno: Aplicación práctica en el sector público
junio 01
2016

Este modelo puede ser visto como un mal necesario al que se destinan tiempo y recursos por ser obligatorio, sin embargo, es un instrumento idóneo para anticipar riesgos, modificar la gestión institucional y prevenir la corrupción.

El Sistema Nacional de Fiscalización presentó en 2014 este modelo general (el Marco) desarrollado por su Grupo de Trabajo de Control Interno derivado de:

[1] La actualización, en 2013, del Marco Integrado de Control Interno conocido como Modelo COSO.

[2] Un estudio sobre el Sistema de Control Interno Institucional en el Sector Público Federal, que en 2013 llevó a cabo la Auditoría Superior de la Federación.

[3] La actualización, en 2014, de las Normas de Control Interno para el Gobierno Federal de la Oficina de Rendición de Cuentas Gubernamental (GAO, por sus siglas en inglés).

[4] La actualización del Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Control Interno, expedido desde 2010 por la Secretaría de la Función Pública.

Este artículo técnico da un vistazo general al tema y comenta algunos puntos para mejorar su aplicación práctica en el sector público mexicano.

DESARROLLO

El Marco provee un modelo general  único, aplicable a los tres órdenes de gobierno, basado en los componentes, principios y puntos de interés de las mejores prácticas internacionales. Asimismo, define al control interno como un proceso integral cuyo objetivo es dar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos institucionales y la salvaguarda de los recursos públicos, así como prevenir la corrupción.

Estos objetivos institucionales pueden clasificarse en tres categorías: de operación, de información, y de cumplimiento, siempre distinguiendo los niveles organizacionales respectivos: estratégico o de alta dirección, de mandos de coordinación y operativo.

Entender al control interno como un sistema continuo facilita la comprensión de que su diseño y adecuado funcionamiento solamente proporcionan una seguridad razonable, no absoluta, del logro de los objetivos institucionales. La eficacia operativa del control interno es una responsabilidad compartida por todo el personal de una institución en sus distintos niveles jerárquicos, si bien la responsabilidad primaria por su diseño, establecimiento, mantenimiento y actualización corresponde al propio titular.

Adquiere relevancia el hecho de que la planeación estratégica institucional ha de estar bien definida para que la estructura de control interno tome sentido y contribuya efectivamente al logro de los objetivos. La definición de una visión a mediano o largo plazo, así como de una serie de misiones consecutivas en el corto, sientan las bases para orientar el esfuerzo organizacional. La alineación de objetivos institucionales con dicha planeación es una especie de paraguas bajo el cual penden los hilos conductores de la gestión institucional y el diseño efectivo de indicadores de desempeño.

CORRELACIÓN ENTRE COMPONENTES Y PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

1

El Marco refiere que la estructura de control está conformada por los cinco componentes (ambiente de control, administración de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión) y los 17 principios definidos en el Modelo COSO.

Como punto de interés dentro del ambiente de control, es vital que el órgano de gobierno, el titular y la administración demuestren la importancia de la integridad, los valores éticos y las normas de conducta en sus directrices, actitudes y comportamiento, de modo que guíen a través del ejemplo sobre los valores, la filosofía y el estilo operativo de la institución para reforzar el compromiso de hacer lo correcto.

También la administración de riesgos ha de considerar los factores de riesgo de corrupción, como son: los incentivos o presiones de índole económica, política o psicológica; la oportunidad ante circunstancias propicias para cometer actos corruptos o fraudes, por la ausencia o inefectividad de controles o por la capacidad de ciertos servidores públicos para eludirlos, y la actitud deliberada para cometer intencionalmente actos corruptos, fraudes y otras irregularidades.

En cuanto a las actividades de control, el diseño de la adquisición, desarrollo y mantenimiento de las tecnologías de la información y de comunicación, obliga a que en la incorporación de software nuevo se prevenga la existencia de programas o modificaciones no autorizados, y que la administración supervise, continua y exhaustivamente, los desarrollos contratados y el desempeño de la tecnología adquirida.

El Marco provee un modelo general único, aplicable a los tres órdenes de Gobierno, basado en los principios y puntos de interés de las mejores prácticas internacionales.”

El procesamiento de datos relevantes a partir de fuentes confiables es una obligación ineludible de la administración para transformarlos en información de calidad dentro de los sistemas de información de la institución, con fines tanto internos como externos. Sin embargo, es complejo disponer de una base de datos única con carácter institucional, donde todas las unidades administrativas aporten sus datos y puedan ser consultados, según las necesidades de los distintos usuarios.

Finalmente, la supervisión del control interno debe efectuarse a través de dos vías: autoevaluaciones integradas a las operaciones institucionales que se hacen continuamente, y evaluaciones independientes periódicas, cuyo alcance y frecuencia dependen, principalmente, de la administración de riesgos, de la eficacia del monitoreo permanente y de la frecuencia de los cambios institucionales.

En la Administración Pública Federal mexicana todavía no ha madurado la sensibilidad en la alta dirección para comprender a cabalidad que ante un buen diseño y funcionamiento de la estructura de control, cualquier auditoría resulta fútil. Hoy en día se mira al modelo de control interno como un mal necesario al que se destinan tiempo y recursos para acatar la norma, y no como el instrumento idóneo para anticipar los cambios provocados por el entorno y modificar la gestión institucional.

Pese al tiempo transcurrido desde que se establecieron las Normas Generales de Control Interno, y desde que se normó la utilización de un Modelo Estándar de Control Interno y la aplicación de una metodología específica para la administración de riesgos, son pocas las instituciones que disponen de series numéricas confiables que hayan acopiado datos duros sobre el número de casos que acreditan fallas o deficiencias en el control interno.

El Marco plantea que no pretende estar por encima de las disposiciones jurídicas y normativas aplicables; por tanto, su adopción dista de ser efectiva en tanto no se expida la legislación específica que se está discutiendo en materia de fiscalización pública.

Un par de comentarios finales. Aunque el Marco no la refiere, mucho de su contenido está planteado en la Guía para las normas de control interno del sector público, actualizada en 2004 por la Organización Internacional de Instituciones de Fiscalización Superior (INTOSAI, por sus siglas en inglés); puede consultarse en www.issai.org. Tampoco el Marco apunta la existencia del Marco Integrado de Gestión del Riesgo Corporativo (COSO ERM, por sus siglas en inglés), modelo que se complementa con el Marco COSO y que amplía a siete los componentes de una herramienta administrativa para gestionar los riesgos institucionales; puede consultarse en www.coso.org.

CONCLUSIÓN

El Marco integrado de control interno para el sector público es una excelente iniciativa del Sistema Nacional de Fiscalización. Su intención de proponer un modelo general aplicable por las distintas instancias de fiscalización pública y auditoría gubernamental es loable ante la aparente dispersión de enfoques y metodologías. Resalta el hecho de que, a pesar de estar diseñado para ser utilizado por tales instancias, es una herramienta apropiada para los responsables de la gestión pública.

Es así que el Marco representa una oportunidad para que los administradores públicos involucrados en el diseño, operación, mantenimiento y actualización del control interno asuman por completo sus responsabilidades y, de una vez por todas, se monten en la ola de renovación que significa la gestación del Sistema Nacional Anticorrupción, que buena falta le hace a nuestro país.

Ojalá que en el futuro cercano se acerque a la mesa del Sistema Nacional de Fiscalización el Poder Judicial, tanto el Federal como los locales, de modo que todos los convidados a construir un México mejor aporten su talento y compromiso en este afán. La Nación seguramente lo agradecerá.

 

Mtro. y C.P. Óscar Rosales Jiménez
Integrante de la Comisión Técnica de Contabilidad y Auditoría Gubernamental del Colegio
osroji@prodigy.net.mx

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