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Experiencia del empleado: siete claves para una organización irresistible

Experiencia del empleado:  siete claves para una organización irresistible
febrero 01
2019

Menos rotación de personal, lealtad, reducción de costos, satisfacciones personales… ¿Qué motiva a los colaboradores a mantener su puesto en una empresa y trabajar con calidad?

Durante la última década, las empresas se han preocupado por desarrollar estrategias que permitan entregar experiencias únicas a sus clientes; sin embargo, este proceso aún está en una fase temprana al interior de las organizaciones, con sus propios colaboradores. El término Experiencia del Empleado (EX, por sus siglas en inglés) es más un tema clave dentro del área de Recursos Humanos (RR. HH.) y la conversación es imprescindible en reuniones de planeación, discusiones sobre la evolución del plan de carrera de los colaboradores, e incluso cuando se habla de desplegar programas de bienestar.

Crear una EX requiere generar un entendimiento de los diversos segmentos de los colaboradores, ajustar el modelo de operación de RR. HH., tener el compromiso de los líderes e impulsar la tecnología. En la actualidad, si una empresa quiere atraer y retener a los mejores perfiles, y al mismo tiempo mejorar la productividad de los colaboradores, debe entender las particularidades de sus empleados y candidatos, así como la experiencia que tienen en las relaciones diarias a lo largo de sus carreras. La EX es la interacción entre un empleado y la organización, desde el momento en que es candidato hasta que llega a ser un excolaborador. Esto incluye interacciones físicas, digitales y organizacionales.

La definición puede resultar familiar porque abarca los mismos puntos que se aplican en la definición de Experiencia del Cliente o Consumidor (CX, por sus siglas en inglés), pues ambas tienen un enfoque, de principio a fin (end to end) y apuntan al mismo objetivo, pero con diferentes públicos: crear una experiencia diferenciada que atraiga clientes (colaboradores), genere lealtad hacia la marca (retención) y mejore los índices de venta del producto o servicio (productividad). Un punto fundamental en experiencias exitosas de construcción de CX, como la de Starbucks, Amazon o Disney, es que se requiere compromiso, trabajo y coordinación de varias áreas, pues no sólo es responsabilidad de marketing, ventas o servicio al cliente, sino un objetivo de la organización donde todos aportan desde su área.

EL PAPEL QUE JUEGA LA TECNOLOGÍA
Es un potente habilitador del cambio, ya que con la llegada de nuevas generaciones a la fuerza laboral, las demandas de digitalización de servicios son comunes y necesarias para simplificar las interacciones de los colaboradores con la empresa. Adicional, el uso de analíticos como fuente de información deja al área de RR. HH. segmentar a sus colaboradores para entender quiénes son, qué necesitan, qué les “duele” y qué expectativas tienen; así es más fácil identificar los momentos clave en el ciclo de vida de cada segmento.

Por otro lado, en esta clasificación de colaboradores, muchas empresas han dejado de lado el enfoque basado en demográficos (edades, generaciones, sexo), y con el fin de conectar con las emociones y motivaciones. Un ejemplo es 3M, empresa que en 2012 decidió segmentar a sus colaboradores de acuerdo con la principal motivación para trabajar, lo que les permitió descubrir que a un gran número de personas les motivaba ganar experiencia por medio de asignaciones retadoras, mientras que otro grupo buscaba promociones rápidas y regulares.

Este tipo de conocimiento permite ofrecer experiencias personalizadas a los grupos, un recurso que marca la diferencia en términos de retención y aprovechamiento de las fortalezas de los individuos en pro del aumento de la productividad. Sumado a estos esfuerzos, es importante identificar los momentos de verdad para los mismos segmentos, es decir, mapear el ciclo de vida del colaborador dentro de la empresa. Priorizar las acciones y construir un caso de negocio fuerte, cimentado en transformar los puntos de contacto que la división valora más, ayuda a lograr una experiencia más integral y un mayor impacto.

POR DÓNDE EMPEZAR

  1. Elevar la EX y hacerla una prioridad. Reconocer que es valiosa y puede tener tanto (o más) impacto que la estrategia de CX. Formular una experiencia de empleado diferenciada y asegurar que se coordinen los aspectos del trabajo, lugar y experiencia de la fuerza laboral, incluido el bienestar físico, mental y social.
  2. Designar un líder o equipo senior que se haga cargo. Asignar un líder senior para la EX y para dirigir las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo de carrera, diseño organizacional, analíticos y cultura dentro de un equipo coordinado; de esta forma, RR. HH. podrá enfocarse en la experiencia del empleado por completo.
  3. Adoptar el pensamiento de diseño (design thinking). Estudiar, escuchar y aprender qué están haciendo los empleados; descubrir nuevas formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el desempeño y el compromiso. Desarrollar a los colaboradores y aprovechar la oportunidad para elaborar journey maps.
  4. Considerar experiencias para la fuerza de trabajo. Todos los segmentos de la fuerza laboral, candidatos de tiempo completo, tiempo parcial, profesionales independientes, de economía colaborativa o gig los estudiantes esperarán elementos para atraerlos y comprometerlos.
  5. Buscar en el exterior. Usar plataformas en línea para descubrir áreas de oportunidad y debilidades. Visitar compañías similares y buscar ideas frescas sobre cómo rediseñar la EX. Las inversiones en evaluaciones comparativas se pagan con productividad y menos rotación de personal.
  6. Enrolar al equipo directivo y líderes. La participación de ejecutivos senior y líderes de equipos es clave, ya que la gestión diaria y el compromiso impactan en la marca. Estos líderes pueden ser responsables de la EX a través de objetivos, recompensas y programas de desempeño.
  7. Considerar el impacto geográfico. Aunque la tendencia es global, el éxito de la compañía depende de dónde se encuentra. Compañías internacionales deberían entender las diferencias culturales y cómo los empleados perciben su trabajo.

CONCLUSIONES
En un mercado con competencia, la lealtad es más difícil de lograr y el costo de adquirir a un nuevo colaborador y entrenarlo es alto. Vale la pena repensar qué está haciendo la organización para que el talento se quede y no tenga un pie fuera todo el tiempo. Si se quiere atraer talento nuevo se deberá ofrecer una marca que se diferencie, no sólo por el tipo de trabajo, sino por el tipo de experiencia a manera de crecimiento profesional y personal.

L.A.E. Jorge Ponga Castro
Socio de Capital Humano en Deloitte Consulting Group, S.C.
Integrante de la comisión técnica de Capital Humano y Talento
jponga@deloittemx.com

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