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Estudio sobre prácticas corporativas: Evolución empresarial

Estudio sobre prácticas corporativas: Evolución empresarial
enero 31
14:16 2014

M.B.A. Daniel Aguiñaga Gallegos

Socio líder de Gobierno Corporativo y Sustentabilidad, Deloitte

daguinaga@deloittemx.com

 

La quinta edición del estudio de Deloitte contiene el estado en que se encuentran las prácticas de gobierno corporativo desde hace cinco años, y revela los adelantos y las áreas de oportunidad.

Por quinto año consecutivo Deloitte publicó su Estudio anual de mejores prácticas de Gobierno Corporativo. Esta vez resalta la trayectoria histórica que han seguido las prácticas desde 2009, cuando se comenzó a enviar la encuesta. Es una posición privilegiada para ver en retrospectiva y entender mejor la situación actual y sus posibles tendencias.

La representatividad de esta quinta edición del estudio se sustenta en un universo compuesto por altos directivos y miembros de consejo de algunas de las compañías más importantes de México; además, a fin de entender mejor el universo, se procuró dividir la encuesta en industrias, sectores y tamaños de empresa.

Por lo anterior, el 5° Estudio anual de mejores prácticas de Gobierno Corporativo se ha consolidado como el reporte más confiable y completo en nuestro país, respecto al tema.

Principales Hallazgos

Hay varios resultados que llaman la atención a este respecto. En primer término se encontró que el establecimiento de Consejos de Administración es una práctica que está casi a 100% dentro de las organizaciones mexicanas (98% de los participantes afirmaron poseer uno), sin importar su tipo de empresa o sector. Este resultado es muy positivo si se toma en cuenta que las empresas que no son públicas (la mayoría del estudio) no están obligadas a esta práctica, sino que responden a una voluntad propia de mejora y excelencia.

Por otra parte, se observó que el órgano de apoyo al Consejo que se posiciona como una parte fundamental para las empresas es el Comité de Auditoría, seguido por el de Planeación y Finanzas y Riesgos, en menor proporción.

Asimismo, destaca el hecho de que se ha tenido un progreso en los últimos años respecto al balance en la integración de miembros, dentro de los órganos de gobierno: 11 en consejo y siete en comités en promedio, incorporando ligeramente más a la figura del consejero independiente; situación que puede derivarse de una desconfianza a perder el control de la organización, sobre todo dentro de las empresas familiares.

También los resultados arrojan una mayor necesidad de los accionistas de participar, enterarse y estar más al tanto de las operaciones de su negocio, por lo que la integración de los miembros independientes son ya un buen número, aun cuando no representen el porcentaje mayor (Consultar la tabla).

A este respecto, aún no se ha logrado separar satisfactoriamente a la dirección general de la presidencia del Consejo, de hecho, esta tendencia aumentó ligeramente este año respecto al estudio pasado, especialmente en las empresas familiares, donde 47% vive esta situación. Este hecho es frecuente no solo en México, sino en Latinoamérica, donde prevalece la empresa familiar, la cual normalmente encarga la responsabilidad de operar y dirigir a una misma figura.

Es importante revisar si esta situación no está provocando conflictos de interés y si se separan los indicadores y la responsabilidad del reporte al momento de rendir cuentas sobre las distintas posiciones y ante los accionistas de la organización.

También destaca que, en general, las empresas se sienten satisfechas o altamente satisfechas con los resultados que han logrado sus consejos (76% se calificó en este rango), por lo que es fácil entender la consolidación y aceptación de las prácticas del gobierno corporativo: las empresas están notando sus beneficios, sin importar el sector o el tipo de empresa que representen.

62 por ciento de los casos no cuenta con un plan formal de sucesión

Áreas de Oportunidad

Debido a su metodología de preguntas, el estudio también nos permite ver cuáles son las áreas de oportunidad que se están detectando y que pueden ser remediadas.

Un tema que llama la atención, y que ha registrado un importante descenso desde que se publicó la primera edición, es la participación de la mujer dentro de los consejos: actualmente el consejo promedio se compone de 84% de varones y 16% de mujeres, mientras que en 57% del total de las empresas encuestadas no hay participación de las mujeres en el consejo. Esto nos lleva a reflexionar si no estamos perdiendo una valiosa oportunidad para integrar el talento y preparación de las mujeres y si por el contrario se están blindando espacios y poniendo barreras en su participación.

El plan de sucesión sigue mostrando importantes oportunidades de mejora; 62% de los casos no cuenta con un plan formal de sucesión y solo la empresa familiar ha hecho un esfuerzo para formalizarlo, respecto a años anteriores. Esta situación es crítica para aquellos que han hecho caso omiso del tema, pues podría afectar de manera  considerable en la eficiencia y efectividad de las organizaciones, porque no solo recae en la posible ausencia de los fundadores o dueños del negocio, sino en el talento y la retención de personal clave, que hoy más que nunca es relevante y no se encuentra fácilmente en el mercado.

La compensación a consejeros ha sido a lo largo de la publicación de los estudios un factor sustancial que requiere revisión. Hoy se destaca que el pago por sesiones continúa siendo el principal método de compensación para los consejeros (83%), seguido por el método de iguala mensual y el bono anual con base en resultados.

La oportunidad para vincular el desempeño con la compensación es un tema que debe analizarse por los Consejos de Administración, puesto que los miembros y los propios órganos de gobierno son, junto con la dirección general, responsables de los resultados del desempeño corporativo y de las decisiones de la compañía, por lo que ellos también deben ser evaluados para detectar con oportunidad las brechas y temas de atención en que se debe trabajar.

Finalmente, algunas prácticas también requieren una mejora significativa según se observa en la evaluación de la dinámica del consejo; entre estas, destaca la baja actualización profesional continua, especialmente en las empresas familiares y privadas; asimismo, el tema de la seguridad de la información es un tema susceptible de mejora al encontrarse por debajo del promedio general en la temática: el aprovechamiento de las tecnologías de información ofrece no solo mayor confidencialidad y resguardo de la información, sino la facilidad para obtener los indicadores clave y generar información óptima para medir el desempeño y la gestión del negocio.

Conclusiones

En general se puede apreciar que las empresas, aunque no al mismo ritmo, siguen avanzando en su meta por lograr un mayor grado de institucionalización. Durante los cinco años de investigación, los datos han demostrado que el interés por el tema y las acciones para alcanzar a las mejores prácticas han venido aumentado incluso en las organizaciones que se creía no mostraban interés, como podrían ser las empresas familiares.

A este respecto, es alentador observar que la empresa familiar, que constituye la mayoría en nuestro país, está poco a poco alcanzando los niveles de práctica de las empresas privadas.

Es cierto que en muchos casos los promedios son más bajos, pero los resultados no están disparados, como se podría esperar de una organización con un núcleo familiar aún muy fuerte dentro de la dirección, y que, sobre todo, no está obligado a la incorporación de esta práctica: esto nos habla de que hay un genuino deseo de mejorar y de ser profesionales en sus decisiones.

También es preciso resaltar que aún no hemos llegado a un nivel de práctica altamente satisfactorio en lo general y que, sin duda, esta debe ser nuestra aspiración, dentro del ritmo e interés que tenga cada empresa (Consultar la gráfica).

Las empresas están notando los beneficios de las prácticas de gobierno corporativo, sin importar el sector o el tipo de empresa que representen

Autoevaluación de desempeño

Siempre habrá un tema que podamos revisar para llegar a ese deseado nivel de excelencia en las prácticas de negocio. Estas preguntas, como autorreflexión, podrían ayudarnos:

  • ¿La composición e integración de nuestros órganos de gobierno nos permiten alcanzar nuestra estrategia y objetivos de negocio?
  • ¿Cada consejero está participando y dando valor en los diferentes órganos que interviene?
  • ¿Hemos buscado alinear la evaluación y compensación a los objetivos del director general, así como a la de los consejeros y los órganos de gobierno?

  • ¿Estamos revisando en el Consejo y Comités todos los temas que les competen, basados en planes de trabajo formales?

  • ¿Contamos con los indicadores y herramientas para generar y salvaguardar la información en el tiempo y forma deseable, dar seguimiento a los acuerdos, y evaluar el desempeño real de la organización?

  • ¿Tenemos identificado con claridad el talento y los puestos clave de la organización, así como sus planes de reemplazo e impactos para el negocio?

  • ¿Hemos identificado las prácticas que continuamente hemos desatendido? ¿Conocemos la razón de este hecho?

  • ¿Nuestro modelo de gobierno está permitiéndonos tomar mejores decisiones? ¿Es realmente el modelo que sirve y deseamos mantener en nuestra empresa?

 

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