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Estrategias empresariales, ¿cómo transformarse digitalmente?

Estrategias empresariales, ¿cómo transformarse digitalmente?
julio 01
07:00 2017

Es necesario que las organizaciones actúen para adoptar las tecnologías emergentes con el objetivo de ofrecer una experiencia diferenciada, tanto interna como externamente.

Hoy en día las organizaciones tienen una tarea ineludible: obtener el mayor valor de sus inversiones. ¿Cómo lograr esto? La modernización de sus procesos ya no pueden separarse de los instrumentos que actualmente han alcanzado tal grado de sofisticación que se hace imprescindible su uso para maximizar el retorno de la inversión: la nueva generación de las tecnologías digitales.

En la última década, el avance tecnológico ha llevado a las empresas a mantener el ritmo que la innovación y la evolución digitales presentan a través de grandes inversiones que les den la llave ante los constantes desafíos. No solo eso, también permea en la relación entre empleadores, tecnología, trabajadores, proveedores y clientes, fomentando una nueva cultura entre estos.

CÓMO MEDIR EL COEFICIENTE DIGITAL

Una útil herramienta que ha ayudado a medir el grado de integración de las compañías y sus líderes con la transformación digital es la encuesta global Digital IQ de PwC, que se ha enfocado en sus ediciones 2017 y nueve anteriores a identificar las tendencias tecnológicas y su grado de adopción, y cómo las organizaciones han maximizado y recuperado sus inversiones a este respecto.

Hoy, las estrategias digitales están directamente relacionadas con los resultados de desempeño de las empresas, por lo que es esencial que más y más vayan adoptando las acciones necesarias para avanzar hacia el camino digital. Sin embargo, hallazgos del Digital IQ 2017 revelan que la mayoría de las organizaciones no están preparadas para dar el salto hacia un mayor avance tecnológico. La confianza en sus habilidades digitales permanece baja. Aunque 52% de los participantes de la encuesta de 2016 calificó a sus compañías como fuertes en su coeficiente digital, hay una marcada disminución frente a años anteriores (67% en 2015 y 66% en 2014).

Esto sin duda demuestra cierta ambigüedad entre los esfuerzos que las organizaciones han hecho y los resultados que han obtenido.

En este sentido, han surgido otros líderes dentro de las compañías que han tomado un rol más preponderante en la transformación digital de sus empresas, no solo los tradicionales Chief Executive Officer (CEO), sino abriendo paso a los Chief Information Officer (CIO) como figuras, cuya nueva posición fomenta la innovación, las inversiones considerables en tecnología e incluso la transformación integral del modelo de negocio.

Sin embargo, la encuesta muestra que aunque la preocupación de los CEO por la tecnología ha aumentado a 68% (33% en 2007), y la participación del CIO ha sido cada vez más importante, la comprensión para comprometerse a la transformación digital no ha permeado en todas las áreas funcionales de la organización, principalmente entre ejecutivos sénior. A pesar de estos rezagos, la encuesta reveló que la mayoría de los ejecutivos sí cree en que las iniciativas digitales pueden tener un efecto transformador: casi tres cuartas partes (73%) mencionaron el crecimiento de los ingresos como el principal beneficio de sus iniciativas digitales, seguido por el aumento de las ganancias (47%) y la reducción de costos (40%). No obstante, solo 43% indicó que posee un equipo dedicado a la innovación digital.

HACIA UN MODELO DE NEGOCIO DIGITAL

Una estrategia integral hacia un modelo de negocio digital robusto implica varios elementos: primero, es necesario reunir a los líderes de la organización: estrategas de negocio, creativos, diseñadores, de innovación y tecnología, con la finalidad de tomar en cuenta diferentes perspectivas hacia un solo objetivo. Segundo, se debe tener claro qué tipo de inversiones se están haciendo, cuáles están relacionadas con su función digital y, con ayuda de los grupos de interés, reenfocarlas hacia otras áreas o funciones prioritarias.

Por último, es necesario extender la cultura digital desde los altos ejecutivos hasta los empleados, clientes y socios para comunicar el valor que la tecnología traerá a sus diferentes funciones.

LA BRECHA DE TALENTO

Además de lo ya expuesto, una pieza vital para impulsar el coeficiente digital de las organizaciones es el elemento humano. Crear más experiencias en las personas es crítico, no obstante, enfocarse solamente en la estrategia y la tecnología, sin tomar en cuenta a los clientes, los proveedores, los empleados y la cultura en general, podría traer consigo problemas en el mercado y una lenta asimilación de las tecnologías emergentes, lo que a su vez enmascararía el desarrollo de las empresas y su potencial de anticiparse al cambio.

Aquellas empresas que tomen más en cuenta a las personas son, de acuerdo con la encuesta, las que reportarán un mejor desempeño financiero. Las organizaciones tienen el compromiso de llevar a sus empleados nuevas y mejoradas experiencias a través de la capacitación de nuevas habilidades para llenar la brecha que el avance tecnológico va dejando a su paso.

Estas habilidades abarcan áreas tan importantes como ciberseguridad y privacidad, desarrollo empresarial de nuevas tecnologías, e incluso, en experiencia del cliente y en el diseño de modelos centrados en personas. Una cuarta parte (25%) afirma utilizar recursos externos a pesar de poseerlos internamente, ya que consideran que trabajar con sus propios equipos se hace muy difícil o muy lento (42% dice que trabajar con terceros es más barato).

COEFICIENTE INTELECTUAL

Es preciso considerar algunos aspectos que pueden apalancar las fortalezas necesarias para que las compañías aumenten su coeficiente digital, a saber:

  • La creación de un ambiente de aprendizaje y colaboración (les proveerá de una mejor respuesta ante el rápido avance de la tecnología).
  • Un compromiso de los altos ejecutivos por corregir sus propias carencias digitales mediante el aprendizaje.
  • La capacitación de su fuerza laboral (para que contribuyan a la innovación y colaboración).

EL IOT Y LA IA

No hay que perder de vista que ya tenemos en puerta otra ola que trae consigo dramáticos avances: el internet de las cosas (IoT), Inteligencia Artificial (IA), realidad aumentada y realidad virtual, las que están dando lugar a un gran número de aplicaciones como drones, robótica, impresión 3D y blockchain.

Los ejecutivos encuestados indicaron que el IoT y la IA serán los mayores disruptores, de los cuales 73% está invirtiendo en IoT y 54% en AI. Ante este panorama, hay preocupación sobre la falta de las habilidades requeridas para manejar con eficiencia estas tecnologías.

UNA JUGADA INTELIGENTE

El enfoque hacia una estrategia adecuada depende de varios elementos; las tecnologías varían mucho de acuerdo con el sector o el modelo de negocios, por lo que cada organización debe personalizar sus acciones y adaptarlas a la industria en la que se desenvuelven, estableciendo las metas y los resultados específicos que deseen perseguir.

Estas tecnologías tienen el potencial de transformar los negocios, pero su uso requiere una preparación y una serie de inversiones dirigidas inteligentemente, además de un conocimiento sólido de la empresa, comenzando por la alta dirección sobre el valor y la funcionalidad de la transformación digital y con el compromiso de escalarlo a todos los niveles.

Las compañías no pueden permanecer indiferentes a estas tendencias o tomarlas como solo un proyecto. Debe surgir un líder que se apoye de un equipo de expertos para resolver los objetivos de negocio con el uso de las diferentes tecnologías, llevando la batuta de la transformación digital.

Finalmente, debemos insistir en la experiencia humana, donde todos experimenten el verdadero valor que estas aplicaciones traerán a su vida.

Alberto Kuri Monterrubio
Socio Technology Consulting PwC México
alberto.kuri.monterrubio@mx.pwc.com

 

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