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Estableciendo conexiones entre el CFO y el CIO

Estableciendo conexiones entre el CFO y el CIO
octubre 30
14:38 2013

¿El Director de Finanzas (CFO por sus siglas en inglés) y el Director de Tecnologías de Información (CIO por sus siglas en inglés) son amigos o enemigos? Uno de los más grandes retos en el sitio de trabajo que he observado durante mi carrera con algunos de los nombres líderes en el espacio de la tecnología de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning) y la gestión de desempeño empresarial (BPM), es la forma en que los roles del Director Financiero (CFO) y el Director de Tecnologías de Información (CIO) están aparentemente en desacuerdo en cuanto a dirigir sus áreas respectivas en las organizaciones. Esto puede ser un reto tan grande que puede impedir el crecimiento de la empresa.

Conforme la tecnología evoluciona, los CFOs y sus equipos se han tornado tecnológicamente inteligentes, con un fuerte deseo de cortar a través de la maleza y entrar en contacto directo con los datos de información para apoyar las necesidades estratégicas y tácticas de la empresa. El departamento de Tecnologías de Información (TI), dirigido por el CIO, ha sido históricamente muy protector del entorno de información de la empresa. El administrar tanto la infraestructura como las bases de datos que recopilan la información que requiere la gerencia para tomar decisiones críticas es clave para el futuro de cualquier organización exitosa. El CIO está preocupado de la integridad, seguridad y acceso a los datos más sensibles de la organización.

Muchas veces estas dos funciones están en desacuerdo en la forma en que ven a la organización en general y a las necesidades de infraestructura de la empresa. La revolución tecnológica de los últimos 20 años han forzado a los CIOs a adaptarse de muchas formas, y su habilidad para adaptarse es importante para su éxito como líderes. En algunos casos, los cambios son forzados en el departamento de TI desde fuentes internas, como es el CFO, así como de fuentes externas resultantes de los cambios tecnológicos.

En algunos casos, el CFO contempla la organización de TI como una función necesaria con el objetivo de recolectar y organizar todos los datos necesarios para administrar la empresa. Y en ocasiones el CIO es el “pararrayos” para el cambio, cuando salta al carro guía de la nueva tecnología. Estos dos puntos de vista algunas veces causan tanto ver con recelo al otro, como cuestionar sus motivaciones respectivas.

Demos un vistazo a los roles del CFO y el CIO y cómo la tecnología puede crear una sociedad entre ellos. Conforme los negocios han crecido y la economía global ha evolucionado, ha habido un incremento en la dependencia en cuanto a la exactitud de los datos para la toma de decisiones dinámica.

Esto ha agregado presión en los CFOs para que sean capaces de acceder a las bases de datos de su empresa, y en los CIOs para que les den a ellos tal acceso. Las organizaciones más exitosas son capaces de crear una sociedad dinámica entre estos dos roles.

¿Qué es lo que los mantiene despiertos en la noche?

En el clima económico de hoy, tanto el CFO como el CIO se enfrentan con retos al administrar sus respectivas organizaciones. El CFO se encarga de balancear las necesidades de los inversionistas y las partes involucradas, ya sean públicas o privadas, frente al tomar decisiones clave que aseguren el crecimiento. El CIO, por otro lado, debe continuar en la ejecución y entregar los proyectos que soporten la operación diaria de la empresa. Ambos requieren información – no solamente información, sino los datos clave necesarios para ejecutar los planes de negocios, desarrollar las métricas para evaluar el desempeño, hacer los cambios a las inversiones internas, o relocalizar recursos donde fuera necesario.

Hoy en día, el CFO está enfrentando una compleja combinación de asuntos que van desde la volatilidad de la economía, al grupo de talento requerido para ejecutar el plan de negocios, a la disponibilidad de los datos para tomar decisiones clave del negocio. La disponibilidad de los datos adecuados es crítica, y los sistemas de negocio requeridos para brindar dicha información tienen que funcionar eficientemente y ser adaptables al medio entorno cambiante. Cuando platico con los CFOs, ellos están preocupados de tener el acceso a la información, ya sea que esta información sean  proyecciones de venta desde el campo, o las métricas clave utilizadas para evaluar los resultados reales contra el plan estratégico.

Estas situaciones ponen una presión adicional en el CIO para que continúe adaptándose a las cambiantes necesidades, ofrecer sistemas de negocio que proporcionen a los CFOs la información que ellos necesitan, y asegurar la disponibilidad y oportunidad de estos sistemas. Realmente se ha hecho realidad el mundo 24/7, especialmente cuando se opera en una economía global. Adicionalmente, el CIO está enfrentándose al reto de operar en una organización esbelta mientras lleva a cabo proyectos que produzcan ingresos y proyectos de apoyo operativo. Esto requiere la formación de un equipo que sea tanto amplio y profundo en la tecnología cambiante, como en dar soporte a los sistemas existentes – una combinación que brinda la habilidad para adaptarse al cambio. Reasignar recursos en áreas donde una persona tenga más experiencia permite la adaptabilidad.

Con base en mi experiencia con los CFOs, puedo decir que ellos tienen un gran apetito de datos mejorados – no solamente datos provenientes de los sistemas ERP, sino también por los datos de tarjetas de puntuación y de desempeño que pueden utilizar para administrar la empresa y tomar decisiones. Ellos también desean entender la manera en que la economía externa está afectando sus empresas. ¿Qué tan bien se está desempeñando la competencia en el mercado? ¿Qué podemos hacer para cambiar el juego?

Esto brinda una oportunidad perfecta para una relación entre el CFO y el CIO. Permitir el acceso a los datos a los analistas financieros de tal manera que puedan pasar menor tiempo procesando y más tiempo analizando los datos es importante para tomar decisiones de negocio. Este acceso también permite al equipo financiero brindar al CIO la retroalimentación requerida para que el equipo de IT pueda ajustar y cambiar el modelo de datos relativo a decidir cuáles métricas no se están utilizando y la forma en que la tecnología puede apoyar para llegar a una mejor toma de decisión. Al realizar esto, la organización de IT puede enfocarse en proyectos generadores de ingresos que ayudan a la organización de ventas y, por extensión, mejorar los ingresos.

¿Cómo se adapta el CIO?

En una era de tecnología cambiante y economías que evolucionan rápidamente, las empresas esperan que sus CIOs estén en la tecnología de punta. Los pasados 30 años han visto un paisaje que cambia su morfología con rapidez en cuanto a tecnologías de la información. Durante este periodo, la era del  Internet ha moldeado los sistemas de negocios, de ser un taller de proceso de datos, a convertirse en ambientes de bases de datos en tiempo real, que pueden ser tanto centralizados como descentralizados. Este modelo se ha transformado hacia el concepto de proceso computacional en la nube, lo que es una forma de utilizar las aplicaciones de negocio a través del Internet para proporcionar acceso a los datos en tiempo real y sin interrupciones. Los CIOs y sus equipos deben estar evaluando formas de mejorar el modelo y su acceso, así como la  forma de entregarlo a sus consumidores clave.

El CIO requiere desarrollar planes tanto de largo como corto plazo que estén alineados con los planes de negocios corporativos, que apoyen las necesidades de la empresa, sin saturar los recursos de TI.

La evolución hacia la nube ha brindado al equipo de TI una oportunidad única de descargar el pesado sistema basado en un buzón y reducir el costo de la administración de datos. Esto le permite dedicar más tiempo a desarrollar herramientas para entregar y acceder a los datos. También asegura los requerimientos de tiempo de servicio en nuestro mundo 24/7.

El ambiente de la tecnología se ha movido desde servidores distribuidos en un área controlada de la oficina de soporte, al propio poder computacional en el escritorio. Utilizando herramientas tales como procesadores de textos, sistemas de bases de datos, y hojas electrónicas, los usuarios finales pueden manipular y utilizar los datos conforme les ajuste. Pero su apetito voraz por tener más y más datos que analizar, ha puesto la presión en los departamentos de TI para que entreguen datos actualizados al escritorio. En algunos casos, la tecnología ha rebasado la habilidad del departamento de TI para mantener el paso con las necesidades de los negocios.

El CIO necesita desarrollar planes tanto de corto como de largo plazo que estén alineados con los planes de negocios corporativos, apoyando las necesidades de la empresa sin saturar los recursos de TI. Este entorno ha evolucionado en un apoyo a los sistemas de negocio mejores en su clase para apoyar los sistemas de altos volúmenes, orientados a las transacciones y a las bases de datos especializadas. Este enfoque aplica una intensa presión sobre la organización de TI en términos tanto de gasto y administración, como de requerimientos de inversión de capital.

Una sociedad que ha funcionado

Un ejemplo real de colaboración para enfrentar un problema de negocios ocurrió con un proveedor de software médico de tamaño mediano. El CIO de la empresa se vio enfrentado con una estructura de tramado de espagueti de sistemas de transacciones y reportes, y él sabía que se tenía que hacer algo. EL CFO se enfrentaba con la falta de capacidad para recopilar datos oportunos y analizarlos en toda la organización. El equipo financiero se estaba enfrentando consistentemente a la dificultad de acceder a los datos clave y utilizando gran parte de su tiempo en conciliar, validar y verificar errores en los reportes. Esto estaba creando retrasos en la presentación de los resultados financieros, lo que conducía a una gran frustración y largas horas de trabajo, tanto para TI como para finanzas.

El CIO y el CFO se reunieron y trabajaron para desarrollar una solución para enfrentar las necesidades del equipo de finanzas. Simplificaron el proceso de recolección de datos, eliminaron sistemas redundantes, reemplazaron los sistemas de transacciones y desarrollaron un ambiente de reporte único para mejorar la exactitud de los datos y el tiempo de proceso. Como resultado, fueron capaces de reducir el cierre mensual a la mitad y crear un solo sistema de transacción para apoyar todas las áreas clave de la organización. La estructura de espagueti se redujo, y el equipo tuvo mayor confianza en los datos. La meta no era reemplazar lo que tenían, sino hacerlo más eficiente, haciendo así un mejor uso de los recursos disponibles.

Cambios como estos no suceden de la noche a la mañana. La organización como un todo necesita hacer compromisos para adaptarse al cambio. Los componentes clave  – en este caso, TI y Finanzas – necesitan trabajar juntos y entender sus requerimientos antes de embarcarse en un proyecto como éste. También necesitan contar con el apoyo de sus superiores para este tipo de cambios. Entonces el CFO y el CIO pueden enfocarse conjuntamente en sus metas comunes de mejorar la eficiencia global de la organización. La habilidad de estos dos roles para asociarse y mejorar la estructura de tecnología y de finanzas, permitió el crecimiento, la reducción de costos y la reasignación de recursos para mejorar el crecimiento.

Beneficios de desarrollar una asociación estratégica

El ejemplo anterior mostró como los logros pueden ser grandes cuando las áreas de una organización se juntan y trabajan hacia una meta común. Cuando las organizaciones no están enfocadas en el resultado final, es muy fácil perder la visión del panorama general. Las asociaciones entre Finanzas y TI son estratégicas en naturaleza y deberían ser parte de un plan estratégico general. Se requieren inversiones de capital para desarrollar estas asociaciones, tanto en términos de capital financiero, como de inversión en las personas. También son intrínsecas las personalidades en el éxito de estas relaciones, de manera que la habilidad de verificar personalidades que difieren de entrada es importante para hacer que funcionen las relaciones estratégicas. Algunas veces estas diversas personalidades pueden crear la sinergia necesaria para el éxito.

Aún así, por su propia naturaleza, la volatilidad de la economía de hoy promueve un estado mental diferente. Históricamente la organización de TI estaba enfocada en construir mejores sistemas, invirtiendo en nueva tecnología, e involucrando al personal de apoyo en el siempre cambiante ambiente de la tecnología. EL CFO siempre era cauteloso y se enfocaba en el enfoque de costo/beneficio, cuestionando el rendimiento sobre la inversión y la forma en que la inversión en sistemas podría impulsar más ingresos o reducir costos. Este tipo de enfoque, si no se verifica, podría conducir a la diversidad de sistemas.

Hoy en día, al tiempo que trabajan juntos, finanzas y TI pueden colaborar en construir una organización mejor y más eficiente. La complejidad crea rigor adicional y administración de la inversión. Entre más complejo es el entorno, es más difícil acceder al modelo de los datos. La simplicidad es la clave para la adaptación. Entre más simple y directa es la estructura, es más fácil entender el modelo de datos y hacer cambios donde sea apropiado. Un entorno más complejo conduce a más cambios y menor rendimiento sobre la inversión (RDI).

Un enfoque más simplificado puede realmente reducir los costos e incrementar la eficiencia, conduciendo así a un RDI superior. Usted puede alcanzar la simplificación, alineando a la gente, los procesos y la inversión. La evaluación de los procesos debe ser el primer paso en cualquier iniciativa de reingeniería. Pero éste no se puede lograr en el vacío. Requiere un esfuerzo de la organización, y los lugares más adecuados para comenzar son finanzas y TI. Muchas organizaciones le dan valor a esta relación de tal forma que están alineando la organización de TI bajo el CFO, o desarrollando una línea de reporte indirecto al CFO. En algunos casos, el papel del CIO es tan importante que las compañías están contratando CFOs con antecedentes tecnológicos, dando así una visión única al liderazgo financiero.

Estandarización y colaboración

Otro aspecto del trabajo en conjunto es la habilidad para tomar procesos y sistemas y, donde sea posible, desarrollar un estándar. Una ilustración de esta posibilidad es la capacidad de realizar la misma actividad en la misma forma a lo largo de todas las líneas de negocio.

Un ejemplo reciente ocurrió durante la implementación de un nuevo sistema de presupuestación en una organización de múltiples empresas de gran escala. Históricamente, cada compañía desarrollaba sus presupuestos en forma independiente de las otras, y enviaba sus hojas electrónicas al equipo de finanzas. El papel del equipo de finanzas era de cotejar los datos, normalizarlos en lo posible, y construir un presupuesto consolidado. El área de finanzas gastaba mucho tiempo manejando números, reconciliando y validando los datos. Pero este procedimiento era muy propenso a errores, y el equipo de finanzas era responsable de asegurarse que los datos estuvieran libres de errores. Durante el proceso, ellos podían consistentemente interactuar con sus clientes – la empresa de campo – para propósitos de validación y revisar el presupuesto general. Los datos eran capturados en hojas electrónicas, muchas de los cuales carecían de consistencia.

El equipo de finanzas tomó la iniciativa de estandarizar tanto sus procesos como sus herramientas. Trabajando en conjunto con los equipos de campo y los jefes de finanzas de cada compañía, pudieron desarrollar un conjunto consistente de herramientas que todos podían utilizar. Esto redujo su esfuerzo relativo a la validación de los datos y aseguró que todos los números empataran, cortando así los errores y los datos equivocados. La estandarización también permitió al equipo de finanzas enfocarse en el anmejorar la toma de decisiones en lugar de monitorear la exactitud de los datos.

Este proyecto es otro ejemplo de las buenas cosas que pueden suceder cuando las áreas de la organización colaboran. Esta necesidad fue impulsada por el equipo de finanzas, quienes se embarcaron en un proceso extendido de evaluación para determinar la solución adecuada para cumplir con sus requerimientos de presupuestación. El CIO se involucró, ya que el presupuesto de TI recibía el impacto. Durante la evaluación, se involucró al equipo de tecnología en la selección de las herramientas. Los equipos aprobaron el plan de manera conjunta, y TI tenía el recurso para supervisar la implantación desde una perspectiva de administración de proyectos.

El equipo de finanzas trabajó con los contralores de campo para desarrollar un conjunto de herramientas para capturar los datos del presupuesto, Aún cuando cada línea de negocios tenía diferentes controles y requerimientos, el equipo de finanzas, con el apoyo de TI, fue capaz de construir un marco de referencia común para capturar los datos y enviarlos a los usuarios finales. Finalmente, finanzas pudo recortar la línea de tiempo de presupuestación aproximadamente en un 15% a 20%, simplificar los procesos, y usar el sistema de presupuestación como la principal herramienta de reportes a lo largo del año. La estandarización es un ejemplo de colaboración para construir un método mejor alrededor del desarrollo de los sistemas financieros. La colaboración del CFO y el CIO hicieron exitoso el proyecto y ayudará a dirigir éxitos futuros.

El CFO sabe qué, cómo y por qué en términos de medición de desempeño y qué mediciones específicas se utilizan para medir el desempeño.

Las mejores prácticas en el desarrollo de una asociación entre el CFO y el CIO.

Hemos cubierto algunos retos claves que la administración enfrenta en la conducción del crecimiento de los negocios desde el interior. Utilizando ejemplos de la vida real, hemos examinado cómo compañías que atraviesan a través del cambio enfocaron la colaboración y la adaptación. Un ingrediente clave es el entendimiento de los roles del CFO y el CIO y la contabilidad para la que se conducen sus iniciativas respectivas.

El CFO

El CFO está buscando un sólido retorno de la inversión. Al evaluar una inversión potencial, ya sea una adquisición o una inversión de capital, el CFO busca entender el RDI, que incluye el cronograma, así como las cifras. Otro ingrediente clave es la eficiencia. ¿Cómo el CFO identifica y conduce el crecimiento a través de un uso eficiente de los recursos disponibles? ¿Qué está haciendo nuestra competencia para conducir el crecimiento? ¿Qué métricas podemos utilizar para evaluar nuestro negocio y desarrollar iniciativas estratégicas para un crecimiento futuro sostenible?

El CIO

El CIO quiere entender cómo y dónde la tecnología encaja en el modelo del negocio. ¿Qué medidas y herramientas se requieren para ayudar a entender cómo se está desempeñando el negocio? ¿Tengo los recursos adecuados, incluyendo el personal y los sistemas? Es importante entender las necesidades de los clientes de TI para apoyar los planes estratégicos de sus líderes. ¿Cómo se pueden adaptar las organizaciones de TI en un mundo permanentemente cambiante y ayudar a la empresa a entender los cambios tecnológicos?

Una ruta común es invertir en tiempo, personas y sistemas. La evaluación de las inversiones requiere un modelo para evaluar la inversión de riesgo general, y es importante para el CFO y el CIO entender sus roles y sus objetivos respectivos.

  1. 1. Desarrollar un entendimiento común de las iniciativas estratégicas.

Entre las mejores prácticas al desarrollar un enfoque de asociación es tener un entendimiento común del rol de cada uno y del otro y sus retos. La comunicación compartida entre finanzas y TI creará una imagen muy clara de lo que cada uno desea y necesita para conducir el crecimiento del negocio. Trabajar en conjunto en equipos – a través de juntas semanales y discutir los retos compartidos – puede ayudar a que ambos logren sus metas. Los planes de negocio se desarrollan con el fin de avanzar en la dirección del objetivo del negocio, y comunicar estas metas y colaborar en el desarrollo de las iniciativas estratégicas puede ayudar por el lado de la ejecución.

 

  1. 2. Apalancar la tecnología para definir el desempeño

Es importante entender cómo evaluar el desempeño de la empresa. El CFO conoce el qué, cómo y por qué, en términos de medición del desempeño y qué mediciones específicas se utilizan para medir el desempeño. En lugar de utilizar hoja electrónica tras hoja electrónica para cotejar y analizar los datos, las métricas de desempeño ayudan a los equipos a evaluar cómo cuadran frente a las iniciativas estratégicas. El aspecto tecnológico de la casa es mejor para asistir a los analistas. Ayudándolos a identificar el modelo de datos y cómo la estandarización de la medición del desempeño sólo se puede lograr a través de la tecnología. El CIO puede proporcionar un marco de referencia para los analistas del equipo financiero, al definir y entender la forma en que ellos se están desempeñando.

 

  1. 3.  Entender las fuerzas y debilidades de la otra parte

El CFO sabe lo que se requiere para invertir, adquirir, administrar y desarrollar planes de negocio para el crecimiento y puede ayudar a ejecutar esos planes. El CIO tiene la experiencia con la tecnología disponible para tomar esos planes y convertirlos en acciones y puede traer a la mesa su conocimiento de las formas de simplificar y estandarizar. El apalancar las fuerzas tanto del CFO como  del CIO puede mejorar la asociación entre ambos.

El desarrollo de una verdadera asociación entre el CFO y el CIO se puede lograr solamente mediante la comunicación y la colaboración. Entender las fuerzas y debilidades de la otra parte y respetar las aportaciones de cada uno en las iniciativas del crecimiento corporativo ayudará a conducir ese crecimiento y a desarrollar una asociación más fuerte. Este tipo de entorno se volverá predominante al conducir empresas en una economía global y será la fórmula del éxito.  SF


Anthony J. Cusimano, arquitecto de soluciones en Host Analytics, ha dedicado décadas ayudando a equipos de finanzas y TI para que tomen ventajas de la tecnología a fin de mejorar sus resultados. Después de trabajar como contralor asistente de una empresa editorial global, se cambió a tareas de consultoría en empresas líderes como el Instituto SAS, PeopleSoft, y la corporación Oracle. También fue gerente senior de mejoramiento del desempeño para Ernst & Young, dirigiendo la implantación de Hyperion y de PeopleSoft. Usted puede contactar a Anthony en el (609) 937- 7636 o en acusimano@hostanalytics.com__________________________________________

Traducido por Pilar Vidal, del artículo publicado en la edición de Strategic Finance, mayo 2013,  pp. 45-49, a solicitud del CCPM.

 

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