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Empresas familiares y órganos de gobierno: Una relación ineludible

Empresas familiares y órganos de gobierno: Una relación ineludible
julio 31
11:01 2014

Las empresas familiares son pilar de la economía, sin embargo, para que no mueran en el intento, es necesario que formen una estructura sólida, con consejos y asambleas eficaces y pertinentes.

La empresa familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman las decisiones estratégicas y operativas y tienen que asumir la responsabilidad de sus acciones y el futuro de la entidad.

Hoy no hay una definición única de empresa familiar, la mayoría de los expertos las asocian con el control accionario y la dirección de la organización en manos de los miembros de una familia.

Unos la definen en función del grado de involucramiento que tienen los miembros de la familia, mientras que otros la ven como una organización predestinada a ser transferida a la siguiente generación para su control y administración. También están aquellas cuya finalidad más importante es la productividad y rentabilidad.

Pero debe quedar claro que el comportamiento y el futuro de estas empresas dependerá mucho de cómo se organicen y se combinen los roles y funciones laborales y de que se tenga buena relación entre los miembros de la familia.

Por ejemplo, cuando los roles de parentesco y los laborales están bien diferenciados y respetados hay más posibilidades de una convivencia armónica. Pero es muy común que la mezcla de funciones, relaciones y posiciones en la familia se convierta en un factor que genere conflictos de intereses entre los miembros.

DIMENSIONES

Para que una empresa se considere familiar, debe existir una relación y una sana combinación entre empresa, familia y propiedad. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis representa la relación entre estos tres subsistemas: familia, empresa, propiedad.

La Figura 1 muestra el desarrollo del modelo de los tres círculos, y permite analizar mejor la problemática entre las relaciones familiares y las empresariales, ya que los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar tienen intereses y puntos de vista que difieren de acuerdo con sus situaciones particulares. Cada uno de estos círculos representa un subsistema y a su vez cada uno interactúa con los otros dos círculos, influyéndolos, modificándolos.

Así contamos con siete diferentes grupos:

[a] Juegan un solo papel:

1. Familiares

2. Accionistas

3. Empleados

[b] Juegan dos papeles:

4. Familiares – accionistas

5. Empleados – accionistas

6. Familiares – Empleados

[c] Juegan los tres papeles:

7. Familiares – accionistas – empleados

De esta manera la empresa familiar cuenta claramente con tres dimensiones (propiedad, empresa, familia), pero entre ellas puede haber diferentes roles y diferentes grupos de interés, lo cual puede dificultar las operaciones. Por ello, los negocios familiares deben reconocer la necesidad de una administración profesional, por lo que deberán contar con un consejo de administración, una asamblea de accionistas, además de un consejo familiar. A estos elementos se les conoce como órganos de gobierno.

La Figura 2 describe de manera gráfica la interrelación que guardan los órganos de gobierno en las empresas familiares. Desafortunadamente estos no se conforman o no cumplen debidamente con sus funciones en la práctica. En las empresas familiares es muy común que las comidas familiares se conviertan en mesas de trabajo y de asuntos de negocio.

Al no llevarse a cabo de manera formal y normalizada las juntas de consejo y asambleas, se pierde una gran oportunidad de participación de los miembros de la familia y de los miembros de las empresas, y de cumplir con la visión de futuro determinada por el fundador.

Recordemos que el consejo familiar es una institución clave en el gobierno de una empresa familiar, su misión es velar por los intereses de la familia en la empresa, además de ocuparse de manejar equilibrada y armoniosamente las relaciones entre la propiedad, la administración y la familia. Esta última también cuenta con una asamblea familiar, un órgano estrictamente para tratar asuntos familiares, su función principal es promover la unión familiar y fomentar el compromiso de apoyar en el éxito de la empresa.

El órgano máximo de la estructura de la entidad en la asamblea de accionistas, y está integrada por los tenedores de las acciones. Tiene como objetivo tomar decisiones sobre la fusión y escisión, la enajenación de acciones, el aumento y disminución del capital social, el decreto y reparto de dividendos, y la disolución de la sociedad, entre otros.

La empresa familiar cuenta con tres dimensiones (familia, propiedad y empresa), pero entre ellas puede haber diferentes roles y grupos de interés

El consejo de administración es el órgano plural que tiene por objetivo dirigir, controlar y supervisar la operación del negocio cuidando los intereses de los accionistas y asegurándose de que en la empresa se administren, de manera eficiente, los recursos, buscando alcanzar los objetivos de su plan estratégico, de acuerdo con su visión de futuro.

Por desgracia, un gran porcentaje de los órganos no operan por alguna de estas razones:

[a] Desconocimiento de su gran utilidad.

[b] Considerar que su costo es alto e innecesario.

[c] A los dueños y fundadores no les gusta que los controlen ni que alguien les lleve la contraria o los critique.

[d] Los dueños comúnmente piensan que pierden autoridad y poder si consultan a alguien y comparten responsabilidades con otros miembros.

[e] Cumplir solo con los mínimos requisitos señalados en la ley, pues las decisiones son unilaterales.

CONCLUSIÓN

Las empresas familiares requieren definir perfectamente cuáles son los roles de los miembros de la familia en la empresa, formalizar los órganos de gobierno y cumplir con su normatividad. Para lograr trascender como empresas hay que evitar:

[1] Confusión entre ser familiar, accionista y empleado.

[2] Confusión de los lazos de afecto.

[3] Que los miembros de la familia no reconozcan si tienen o no la capacidad de administrar la empresa en el futuro.

[4] Retrasar innecesariamente la formalización del protocolo familiar por conservar el poder.

[5] No contar con planes de retiro y morir intestado.

[6] Creerse inmune a estos problemas generará que la empresa pierda su rumbo, se paralice y no logre alcanzar sus metas.

[7] Falta de confianza en terceros, falta de visión en las nuevas generaciones y resistencia al cambio.

Es necesario contar con órganos de gobierno tanto corporativos como de familia con el propósito de formar familias y empresas sólidas. Los órganos de gobierno permiten abordar oportuna y abiertamente los problemas que inevitablemente surgen en las empresas familiares para así evitar que se desintegre la familia y también la empresa.

C.P. y P.C.FI. Benjamín Díaz Villanueva

Presidente de la Comisión de Desarrollo Sector Empresa Asesores de Empresas Familiares – La Salle

benjamin.diaz@lasallistas.org.mx

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