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Directores de finanzas ¿Por qué la innovación debería ser prioridad?

Directores de finanzas ¿Por qué la innovación debería ser prioridad?
febrero 01
07:15 2017

Las empresas se encuentran bajo la presión de innovar, crecer y de hacerlo en una forma sostenible y de creación de valor. Los CFO tienen una gran oportunidad, como líderes estratégicos, para lograrlo por medio de las habilidades que desarrollen y de equipos adecuados.

En su investigación sobre empresas de alto desempeño, el Centro para Estrategia, Ejecución y Evaluación de la Universidad DePaul ha descubierto un patrón distinto de actividades estratégicas que son impulsadas a partir de la comprensión de la forma en que la innovación crea valor para los clientes y por lo tanto de negocios.

Las empresas de alto desempeño se enfocan en la innovación que llenará las necesidades del cliente que de otra manera quedan insatisfechas; utilizan un enfoque equilibrado y disciplinado hacia la innovación y el crecimiento, incluyendo el crecimiento orgánico y el desarrollo de negocios. Se asocian estratégicamente usando un espectro amplio de sociedad que comprende desde el intercambio de información hasta la colaboración en la fase preliminar a mediano plazo y en la fase final de desarrollo de asociaciones de riesgos compartidos y fusiones y adquisiciones.

También entienden las necesidades insatisfechas de sus socios y la manera en que la asociación finalmente creará valor para los clientes, para la empresa y para sus socios a través de la innovación.

Este modelo de actividades estratégicas está altamente alineado con la creación de valor del accionista en forma ética, lo que se deriva del valor creado para el cliente. La innovación es una competencia que determina la habilidad de una empresa para crear valor para sus clientes, lo que, en su momento permite que la empresa logre rentabilidad y crecimiento.

Una de las iniciativas más recientes en las que se enfoca la investigación del Centro sobre Empresas de Alto Desempeño es la que ha denominado como Empresas de Creación de Alto Valor. Es aquí en donde entra el estudio de compañías como Johnson & Johnson (J&J) debido a que su estrategia de innovación está altamente alineada con los principios y fundamentos de la Estrategia Impulsada por el Retorno. Refleja el compromiso de crear valor de negocios de manera ética al crear primero el valor del cliente. El credo de J&J proporciona el fundamento de esta conducta ética de negocios al especificar los valores que guían la toma de decisiones de la empresa.

Dado su tamaño y sus capacidades, las empresas como J&J tienen una oportunidad en términos de crecimiento estratégico, lo que requiere un enfoque equilibrado para el crecimiento orgánico y el desarrollo de negocios. Las grandes compañías establecidas enfrentan el reto de pensar en forma diferente sobre la manera en que la innovación funciona en términos de integrar la fuerza de las nuevas empresas para innovar con los recursos y las capacidades de las que ya están establecidas, de acuerdo con el artículo “La Innovación de Avanzada y el CFO”, de Strategic Finance, diciembre 2015. El modelo de corporación de nuevas empresas utiliza los principios del ecosistema de arranque para diseñar un proceso de innovación de avanzada dentro de las empresas establecidas. Este enfoque es muy consistente con ciertos aspectos de la estrategia de Innovación J&J.

La investigación del Centro sobre empresas de alto desempeño se basa en la identificación de aquellas que han resistido el desvanecimiento competitivo representado en el “Ciclo de Vida Competitiva”, así como en estudiar el desempeño en términos de retorno de la inversión, crecimiento y retornos totales relativos a los accionistas. El concepto de Ciclo de Vida Competitiva (de acuerdo con Bartley J. Madden, en Pensamiento de Creación de Valor) describe una relación distinta entre las tasas de reinversión en la empresa y su desempeño en términos de retorno de la inversión durante cuatro fases:

  • Alta Innovación. Hay una inversión grande y creciente en la empresa, así como recuperaciones económicas bajas, pero crecientes.
  • Desvanecimiento Competitivo. L a r einversión comienza a disminuir y las recuperaciones también.
  • Madura. La reinversión permanece en niveles bajos y las recuperaciones son relativamente bajas.
  • Modelo de Negocios No Exitosos. La recuperación está consistentemente por debajo del costo del capital.

Las tasas de reinversión son los recursos económicos invertidos, y reflejan las estrategias de innovación y crecimiento de una empresa. Las compañías pueden resistir la tendencia al desvanecimiento al tener reinversiones de creación de valor que forman capacidades para extender la ventaja competitiva. En contraste, cuando las empresas dejan de reinvertir en el negocio tienden a desvanecerse y finalmente pueden fracasar.

Las revisiones del ciclo de vida se pueden llevar a cabo en unidades de negocios, incluyendo empresas incipientes dentro de una establecida. El Centro para Estrategia, Ejecución y Evaluación está realizando ensayos sobre la forma en que los directores de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) y los equipos de administración pueden usar las revisiones del ciclo de vida para evaluar las estrategias de innovación y crecimiento.

Como parte de su investigación conjunta, la Iniciativa de Liderazgo Estratégico del CFO de la Universidad DePaul trabaja con los CFO para identificar las habilidades de liderazgo estratégico y las prácticas principales en las organizaciones de finanzas. Los artículos en Strategic Finance con Whirlpool y Exelon son ejemplos de este trabajo. El Centro estudia los rasgos y las características de los CFO estratégicos.

La innovación es una competencia que determina la habilidad de una empresa para crear valor para sus clientes. Esto permite que logre rentabilidad y crecimiento.”

Uno de los rasgos es la capacidad de “ pensar, a ctuar y comunicar estratégicamente”. Los CFO con esta habilidad pueden efectuar la conexión entre las estrategias de la empresa, las inversiones en innovación y la forma en que esas estrategias e inversiones pueden crear valor futuro. Este rasgo es evidente en la manera en que los CFO comunican los informes de utilidades, presentaciones de inversionistas y entrevistas con CFO y directores generales (CEO, por sus siglas en inglés). El segundo rasgo es la habilidad para “construir y conducir empresas financieras de alto desempeño”, con las capacidades y habilidades necesarias para hacer posible la innovación. Un tercero es la habilidad del CFO de colaborar. El cuarto, “pensamiento de creación de valor” es importante de manera crítica y apoya los otros tres.

El CFO estratégico tiene la habilidad de manejar el presente, al tiempo que participa en la creación del futuro. Manejar el presente se enfoca en las ofertas de producción, mientras que la participación en la creación del futuro se enfoca en las ofertas de innovación

VISIÓN GENERAL 

Innovación J&J se guía por:

  • Un objetivo claro de innovación. El objetivo principal de Innovación J&J es llevar los productos transformacionales a los pacientes. Para lograrlo debe llevar una tasa de ejecución constante de bienes dentro de la cartera de proyectos de innovación. La barra de la innovación está constantemente en aumento, de modo que el equipo evalúa las nuevas oportunidades con base en factores críticos como:

• El nivel de necesidades insatisfechas.

• El nivel de diferenciación.

• El tamaño de la oportunidad.

• El ajuste estratégico con J&J.

• La factibilidad técnica.

• La protección de la propiedad intelectual.

Este enfoque y disciplina es consistente con la forma en que las empresas crean valor sostenible para sus clientes y por consiguiente crean valor de negocios. El crecimiento sostenible de creación de valor requiere una atención más allá del crecimiento de los ingresos: entender cuándo y cómo invertir en proyectos de riesgo en etapa preliminar, intermedia y final, en fusiones y adquisiciones.

  • Necesidades compatibles. J&J estaba buscando formas de construir una cartera sólida de proyectos de desarrollo fase preliminar, al mismo tiempo, las nuevas empresas y los innovadores también necesitaban ayuda. A menudo son fuertes con los descubrimientos, pero son relativamente débiles para desarrollar las capacidades. Pueden carecer de experiencia regulatoria y de acceso a los laboratorios y el equipo necesario para la innovación y el desarrollo.

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En ocasiones puede ser difícil acceder al capital, ya sea de compañías de capital de riesgo o del mercado, y a las capacidades de una empresa farmacéutica sin ceder derechos estratégicos importantes. Encontrar soluciones para satisfacer las necesidades de las nuevas empresas y los innovadores en formas que se ajusten a los objetivos de J&J es el centro de Innovación J&J y sus cuatro centros. Que las necesidades del mercado sean compatibles con J&J crea una propuesta de valor sostenible y convincente.

  • Una estrategia enfocada en la Creación de Valor de la Cartera de Proyectos. Como se muestra en el gráfico, el marco de Creación de Valor de la Cartera de Proyecto se basa en la integración de un conocimiento profundo, el entendimiento del cliente y las capacidades de investigación y desarrollo (I&D). Incluye la realización del negocio y la administración de la sociedad. E l p rimer paso involucra la identificación de la innovación a través de mejores ideas antes que la competencia, seguido del acceso a la innovación, darle forma, llevar a cabo la diligencia sucesiva y la integración de activos de alta calidad en línea con las estrategias del sector de J&J.
  • Una definición de Creación de Valor. El concepto de J&J se guía por la forma en que la innovación creará valor para los pacientes, esto puede hacerlo para los accionistas.
  • Rutas de Creación de Valor. Innovación J&J usa este marco, el cual incluye preguntas a plantear, análisis, mediciones sobre las que se debe reflexionar y ejemplos de colaboraciones que la empresa ha efectuado y que muestran las características de creación de valor. Innovación J&J mide las rutas en modo cuantitativo y cualitativo. El marco ayuda a la empresa a reflexionar sobre sus negocios y la manera en que pueden y deben crear valor. Se pide a los equipos de negociación que articulen sus recomendaciones en el contexto de estas rutas, además de construir los modelos de evaluación y los árboles de decisión más tradicionales. Existen análisis para cada ruta, y los modelos deben incluir pronósticos de largo alcance, con muchos riesgos y variabilidad potenciales, de modo que los equipos usen el método de Monte Carlo de manera rutinaria. Aquí se presenta un breve resumen de cada impulsor en las Rutas de Creación de Valor:

[1] Conectarse con la innovación. J&J necesita saber todo lo que está ocurriendo en sus áreas de interés y, al encontrarse inserto en los puntos candentes de la innovación y de creación de grandes relaciones puede crear un acceso preferencial. Para tener éxito en la innovación del cuidado de la salud, usted debe ser capaz de acceder a lo mejor de la ciencia y la tecnología, de modo que este es realmente un impulsor de valor fundamental para la empresa.

[2] Dar forma al ecosistema: J&J necesita invertir y ayudar a dar forma al ecosistema para asegurar que las oportunidades tengan la mejor posibilidad de éxito. Los índices de fracaso en la industria farmacéutica son extremadamente altos, de manera que aportar un conocimiento profundo del desarrollo, las regulaciones y los aspectos comerciales a un proyecto en una etapa temprana del proceso puede ayudar enormemente.

[3] Inversión eficiente: Esto debido a que el costo de desarrollo de nuevos productos para el cuidado de la salud es astronómico. La empresa observa minuciosamente los puntos de referencia y las comparaciones del costo interno e implementa el financiamiento usando un enfoque basado en los acontecimientos importantes. Al formar una cartera externa de proyectos de innovación puede apalancar el financiamiento de otros inversionistas y socios para crear un apalancamiento.

[4] Opciones de Alta Certidumbre: La empresa a menudo utiliza estructuras de opción como parte de su enfoque de colaboración, permitiendo que las oportunidades avancen por fuera de J&J hasta que el proyecto alcanza la prueba de concepto, punto en el que el activo será susceptible de ser adquirido e integrado en J&J. Cuando este enfoque se implementa en toda la cartera puede crear un valor significativo, permitiendo a la empresa invertir en muchas otras oportunidades, ya que solo costea el éxito y no el fracaso.

[5] Probabilidad de éxito: El objetivo aquí es encontrar las formas de hacer las cosas más rápido, más barato y con una más alta probabilidad de éxito que con los enfoques tradicionales. Al asociarse, la empresa puede disminuir el riesgo y probar más opciones. Los pequeños aumentos en la probabilidad de éxito pueden tener un impacto importante en la creación de valor.

[6] Nuevas competencias: La empresa ha reconocido que no siempre necesita ser la propietaria de todo. En algunas ocasiones es más eficiente y efectivo asociarse para acceder a ciertas capacidades con rapidez y ser de alta calidad al estar siendo externamente apalancadas por múltiples empresas.

[7] Dar el golpe en el momento preciso: La empresa necesita diseñar arreglos para “dar el golpe” o integrar los activos en el momento preciso. Si puede obtener conocimientos profundos al asociarse en una etapa preliminar, se puede sentir más segura en la ejecución de una mayor colaboración por delante de la competencia y antes de que sean evaluados por completo por el mercado.

[8] Innovación intersectorial: Innovación J&J incluye expertos en ciencia y t ecnología d e c ada u no d e sus t res sectores principales: farmacéutico, dispositivos médicos y productos de consumo. Como resultado, es capaz de buscar oportunidades dentro de los sectores, y algunas que crucen los sectores. Los límites tradicionales del producto en la industria se vuelven cada vez más imprecisos, y ha habido un número creciente de competidores no tradicionales. La estructura de Innovación J&J es idónea para tomar ventaja.

[9] El valor de no hacer nada: ¡Algunas veces los mejores arreglos son aquellos que usted no hace! Cualquier proyecto, sin importar qué tan estimulante sea la ciencia, no puede llevarse a cabo a cualquier costo. La colaboración necesita crear valor para los accionistas de J&J y en algunas ocasiones está bien desistir.

[10] Innovación del Modelo de Negocios: Se está volviendo cada vez más importante con la “consumerización” del cuidado de la salud, la emergencia de nuevas tecnologías disruptivas, el cambio del ambiente regulatorio y la disponibilidad de vastas cantidades de nueva información.

Los CFO tienen una gran oportunidad como líderes estratégicos de facilitar la innovación en sus organizaciones. Para avanzar, ellos deben desarrollar las habilidades y los equipos adecuados que les permitirán impulsar la innovación exitosa y el crecimiento de creación de valor en sus empresas. Un CFO estratégico innovador, enfocado en el pensamiento de creación de valor complementado con una disciplina financiera es una gran ventaja competitiva.

>Este artículo es una reseña del original titulado “Why innovation should be every CFO’s top priority”, publicado en la versión online de Strategic Finance, o ctubre d e 2016. Traducción para Veritas, d el C olegio d e Contadores Públicos de México, por Pilar Vidal. AUTORES ORIGINALES: Mark L. Frigo (mfrigo@ depaul.edu) es director del Centro de Estrategia, Ejecución y Evaluación y líder de la Iniciativa de Liderazgo Estratégico en la Kellstadt Graduate School of Business. Darren Snellgrove (dsnellg1@its.jnj.com) es Director de Finanzas de Johnson & Johnson Innovation, JJFC, Inc.

Redacción Grupo Medios
veritas@colegiocpmexico.org.mx

 

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