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Después de la evaluación, ¿viene la calma?

Después de la evaluación, ¿viene la calma?
noviembre 01
2020

Terminar de analizar al consejo de administración es sólo la mitad del proceso. Después viene lo más valioso: que la información se convierta en acciones.

Imagina que al fin realizaste la evaluación del consejo de administración. Lo lograste: ayudaste a desarrollar las herramientas del comité evaluador (por tu cuenta o con ayuda de un profesional externo) y las implementaste. Los integrantes participaron entusiasmados y cuentas con las evidencias para probarlo: cuestionarios llenos, entrevistas, datos graficados. ¿Ahora qué sigue? Por experiencia sé que cuando la evaluación termina, muchas empresas archivan los documentos y los olvidan para siempre. ¿De qué sirvió todo ese tiempo y esfuerzo?

No escondas lo que está mal, enfréntalo

Tal vez ya se percibía el olor a humo y la evaluación señaló exactamente de dónde provenía el fuego. Esto puede ser intimidante para algunas organizaciones, ya que se muestran los puntos ciegos. Los resultados, descorazonadores al inicio, son en realidad inspiradores: hallar puntos flacos indica que se hizo un buen trabajo. Es momento de ser proactivos, remangarse la camisa y ajustar la maquinaria.

Fricción en el consejo de administración

Aunque cada empresa tiene sus particularidades y diferentes aspectos por mejorar, uno de los primeros fenómenos que revelan las evaluaciones es la fricción entre los integrantes del consejo. Esta problemática, que evita o entorpece la productividad, empaña la comunicación y esconde conflictos latentes al interior, puede dividirse en tres categorías:

a. Fricción entre integrantes con trayectoria y los recién llegados. Ya sea por renovar la plantilla o por una sucesión, el talento nuevo enfrenta más problemas para hacerse escuchar porque no tiene suficiente experiencia, aún le falta demostrar su peso o valía, o no se siente a salvo para expresar sus opiniones abiertamente. Si ellos no pueden alzar la voz, ¿para qué los hemos traído?

b. Divergencias entre el CEO (Chief Executive Officer) y el consejo. En ocasiones, el director de la empresa no es tan receptivo con los consejeros. Algunos dueños o directores generales se sienten más cómodos con algún nivel de opacidad o hermetismo, incluso al estar con las personas que pueden ayudarles a mejorar.

c. Diferencias entre la carga de trabajo y el tiempo disponible. Las dinámicas en las juntas del consejo tienen que estandarizarse para lograr un objetivo clave: ser eficientes con el tiempo, temas y conclusiones. Es mejor si se instaura un formato que se cumpla al pie de la letra, para no perder de vista los objetivos. A veces nos enfocamos más en sacar los pendientes y éstos acaparan las agendas. Después de varios días, se pierde el hilo de cuáles eran las prioridades, los asuntos importantes y los urgentes (cuidado con la diferencia entre ellos). Nos parece que trabajamos mucho y avanzamos poco, o que las iniciativas quedan olvidadas por el trajín del día a día.

Si esto te sucede también, un primer paso para avanzar es diseñar un plan de acción para disminuir las fricciones que, como un mal silencioso, debilitan al consejo de administración.

El momento de la verdad

Uno de los retos más grandes es convertir los resultados de la evaluación en recomendaciones para todo el consejo o algunos integrantes en particular. Éstas no son sólo sugerencias, sino que deberán traducirse en acciones tangibles, con objetivos y estrategias que consideren el corto, mediano y largo plazo. A partir de ellas es posible:

1. Crear una serie de documentos, artículos, manuales, tutoriales, etcétera, que los colaboradores podrán consultar y que se utilizarían para la capacitación o el onboarding de nuevos integrantes.

2. Sentar las bases para una investigación más profunda acerca de los problemas que disminuyen la productividad del consejo.

3. Redactar un decálogo de mejores prácticas.

Cabe mencionar que las recomendaciones son información sensible. Ser evaluados nos hace sentir vulnerables, por lo que habrá que desarrollar las habilidades blandas suficientes para brindar una retroalimentación de una manera constructiva. Lo ideal es que las sugerencias sean redactadas por un experto en el tema. De esto hablará la columna del siguiente mes. ¡Hasta la próxima!

C.P.C. y P.C.CO. Mauricio Brizuela Arce
Presidente del consejo de Administración y socio director de Salles Sainz Grant Thornton
Twitter: @SallesSainz
mauricio.brizuela@mx.gt.com

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