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Desarrollo. Liderazgo, ideas tradicionales y nuevas aptitudes

Desarrollo. Liderazgo, ideas tradicionales y nuevas aptitudes
septiembre 01
2019

La combinación ideal entre factores tradicionales y las nuevas destrezas pueden afianzarla resiliencia de las empresas ante las transformaciones del siglo XXI. Invertir en el desarrollo de talentos, que ya trabajan en una organización, podría propiciar los mejores resultados.

Calificar a alguien como líder significó durante muchos años que podía realizar tres acciones:

  1. Impulsar las estrategias establecidas.
  2. Generar resultados financieros.
  3. Administrar las operaciones de forma correcta.

Si estos elementos se cumplían, las cosas estaban bien.

Definir a un buen líder y enlistar sus características, a finales de la segunda década del siglo XXI, implica elementos profundos, que ya no están confinados al ámbito laboral. El impacto social e interpersonal que debe generar son virtudes que no aparecían en el ideal de una persona con el perfil indicado.

La disrupción es el sello de esta época. Las reglas del juego cambian y son cuestionadas y redefinidas sin cesar, sobre todo en el ámbito digital. La tecnología complementa la fuerza laboral y aumenta la producción. Por otra parte, las empresas se adaptan cada vez más a organigramas horizontales y a esquemas de trabajo basados en equipos interdisciplinarios.

Hacia el exterior de la compañía también hay nuevas demandas. Las organizaciones apuntan más que nunca a ser empresas sociales. Bajo este modelo, se actualizan para generar un impacto positivo en su contexto social y físico, pero también en la forma de ver a sus clientes, empleados y colaboradores. Los nuevos líderes deben estar en línea con este compromiso y reafirmarlo dentro y fuera de su trabajo. Enfocarse sólo en competir en el mercado y generar ganancias puede originar una percepción limitada de lo que se busca. El compromiso ante los desafíos del negocio y su papel en la sociedad ahora define también su imagen en el mercado.

NUEVAS COMPETENCIAS

Desarrollar nuevos líderes no significa preparar ejecutivos que dejen de lado los objetivos que han funcionado durante años. Administrar operaciones, supervisar equipos, tomar decisiones, priorizar inversiones y administrarlos resultados finales todavía serán las tareas de quien esté a cargo de cualquier área. Sin embargo, estas virtudes se deben complementar con capacidades más elaboradas como:
• Motivar la colaboración interna.
• Desarrollar y promover el desempeño de su propio equipo.
• Identificar nuevas experiencias de trabajos adaptables a las necesidades y objetivos profesionales del talento actual (aprendizaje continuo, crecimiento horizontal, etc.).
• Conocer y conducir con corrección a clientes y personal de distintas nacionalidades o culturas.

Todo se realiza bajo un entorno digital que se transforma sin parar. También los temas como inclusión, equidad, responsabilidad social, comprensión del papel de la automatización y administración del trabajo en equipo no eran valores primordiales para un líder hace apenas diez años.

La velocidad de estos cambios es la razón por la que muchas organizaciones no están satisfechas con sus programas de desarrollo. En el estudio sobre Tendencias Mundiales de Capital Humano, sólo 30% de los encuestados asegura que construye líderes de manera efectiva para enfrentar los nuevos desafíos sociales, y apenas 25% considera que sus programas de liderazgo digital van por el camino adecuado (Deloitte, 2019).

Reforzar la confianza en estos sistemas no sólo consiste en fomentarlos y actualizarlos. La clave está en combinar las nuevas competencias necesarias en el contexto actualizado, entendiéndolo como un conjunto cambiante de expectativas sociales y organizativas sobre cómo deben actuar y qué resultados deben buscar.

BRECHA ENTRE PRESENTE Y FUTURO

Para nadie es un secreto la complejidad que implica desarrollar líderes. Para hacerlo, se requieren programas internos, tan importantes como un ambiente propicio, fundamentado en la cultura organizacional, estructura y procesos de gestión. Dentro de estos aspectos, existen tres áreas en las que ha sido más complejo para las organizaciones dar el salto a una visión moderna de altos ejecutivos:

  1. Transparencia. Si aspira a ser una empresa social, es lo más importante en términos de confianza y respeto entre trabajadores, clientes, colaboradores y sociedad. Este valor es aún más primordial en México, que en los últimos años se ha esforzado por fomentarlo, según la Métrica de Gobierno Abierto, donde se avanzó considerablemente de 2017 a 2019, gracias a las prácticas de transparencia de las dependencias gubernamentales (CIDE, INAI, 2019).
  2. Colaboración interna. La imagen de la oficina del alto ejecutivo, aislada del resto del equipo de trabajo, está cada vez más lejos de lo que la realidad demanda. El éxito de las instalaciones compartidas son un reflejo de la necesidad de colaboración entre todos los niveles. El papel de los nuevos líderes es complejo e integral. Son ellos mismos quienes deben ayudar a fomentar el liderazgo entre su equipo de trabajo a través del ejemplo.
  3. Gestión del rendimiento. No se pueden generar comportamientos actualizados con criterios de evaluación anacrónicos. Esto no quiere decir que los elementos anteriores no tengan validez (generar resultados financieros, por ejemplo, siempre estará vigente); sin embargo, complementarlos con aspectos como la retroalimentación de sus equipos de trabajo, la capacidad de liderazgo y su alineación con los principios de la empresa puede dar un mejor panorama para entender si se propicia un entorno correcto para dar a los altos ejecutivos los elementos del enfoque como líderes del siglo XXI.

A partir del foco en la transparencia, la colaboración interna y el rendimiento, se puede contribuir a reforzar una cultura en la que se prepara a los líderes para aceptar el cambio y reconocer las oportunidades y así innovar y buscar la excelencia. Sin duda, características fundamentales en la actualidad.

CAMBIAR EL LIDERAZGO DESDE DENTRO

El filósofo irlandés Charles Handy asegura que cambio es sólo otra palabra para decir crecimiento y otro sinónimo de aprendizaje. Hasta hace poco, lo habitual era salir a buscar perfiles ya formados, con el riesgo de que se adaptaran (o no) a una cultura corporativa diferente a la que estaban acostumbrados. Si bien a corto plazo esto puede resolver algunos problemas, corremos el riesgo de perder de vista el potencial que podríamos tener a escasos pasillos de distancia.

La tendencia dicta que invertir en el desarrollo de líderes potenciales que ya trabajan en la empresa propicia mejores resultados. Fomentar competencias de liderazgo significa dar a las personas tareas que estén fuera de la casilla de sus responsabilidades básicas. Dotarlos con experiencias menos tradicionales y promover que sean responsables de propuestas e iniciativas propias es fundamental para generar un semillero de ejecutivos innovadores. Sin embargo, la resistencia al cambio siempre estará presente, pero en este caso en particular, no significa comenzar desde el principio. Los desafíos comerciales que hay al frente son una combinación de elementos a los que se está acostumbrado y otros que surgen en un contexto nuevo y distinto a todos los anteriores.

Lo cierto es que las organizaciones tienen la necesidad de un liderazgo renovado, indispensable para sustentar el éxito de cualquier negocio. En estos perfiles debe descansar la resiliencia de las empresas, cuya única certeza ante el contexto económico, político y social, es la permanencia de una constante transformación.

L.A.E. Jorge Ponga Castro
Socio de Capital Humano Deloitte Consulting Group
Comisión técnica de Capital Humano y Talento del Colegio
jponga@deloittemx.com

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