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Planeación estratégica

Crecimiento y desarrollo, planteamiento coherente del estratega

Crecimiento y desarrollo, planteamiento coherente del estratega
abril 01
2019

Una de las piezas clave que le da a una institución el derecho a ganar en un mercado se conforma bajo tres componentes: la organización en el mercado, las capacidades diferenciadoras y la oferta de bienes y servicios.

Actualmente, la planeación estratégica es un concepto que se reconoce como un componente fundamental para el crecimiento y desarrollo de cualquier tipo de organización. Si bien existen múltiples escuelas con visiones diferentes de lo que es o, en su defecto, debe ser una adecuada planeación, los puntos estructurales son recurrentemente los mismos; una “buena” estrategia contiene, de facto, una suerte de visión, misión, objetivos de corto y largo plazo y un plan para alcanzarlos.

Bajo esta visión simplista, la estrategia se plantea como una especie de “persecución de un horizonte”, donde las piezas clave son tanto el mapa como la cruz que marca dónde está enterrado el tesoro. Una visión un poco más a detalle de este argumento revela que, si bien el mapa, el tesoro y la ubicación de éste mismo son piezas clave de la estrategia, éstos no la hacen, por definición, exitosa. Entonces, ¿qué determina que una estrategia resulte, en efecto, triunfante? La coherencia.

COHERENCIA O COHESIÓN
Una explicación generalmente aceptada es la de un actuar consistente con ciertos estándares o principios; específicamente, los estudiosos de física definirían coherencia como cohesión, es decir, unión entre moléculas. La relevancia del principio de coherencia yace entre estas dos visiones. Si bien la organización coherente operará y actuará acorde con sus principios rectores, la planeación estratégica coherente implicará la cohesión de una serie de elementos que garantizará el éxito de la estrategia y dará a la organización un derecho a ganar en el mercado en que se desempeña.

ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO
De acuerdo con Leinwand y Mainardi (HBR, junio 2010), el derecho a ganar en un mercado depende de lograr coherencia o cohesión entre la forma en que “juega” la organización en el mercado, las capacidades diferenciadoras que soportan su oferta y, finalmente, la oferta misma de bienes o servicios en el entorno competitivo donde opera. El modelo es simple. Todo depende del nivel de coherencia que se logre entre las partes. No obstante, a pesar de que luce fácilmente digerible, cada componente conlleva, de manera inherente, una reflexión obligada y profunda que deriva en el nivel de relevancia que estos elementos tienen en el éxito de la estrategia planteada.

Así, la forma de jugar en el mercado, entendida como la manera en que la organización se desenvuelve con sus competidores en la arena de juego, va más allá de una simple declaración; en sí, la forma de jugar se plantea en realidad como la manera en que la organización añade valor a toda suerte de clientes que con ella interactúan.

CAPACIDADES DIFERENCIADORAS
Las capacidades diferenciadoras conllevan una naturaleza semántica innovadora, pero elemental en esencia, pues básicamente se refieren a aquellas cosas que la organización hace distintivamente mejor que sus competidores o que otros jugadores comparables en el mercado. Así, aquello que David Ricardo (1817) enunciaba como ventaja comparativa mantiene su vigencia en un contexto competitivo moderno. Sin embargo, lo relevante de la visión de Leinwand y Mainardi (HBR, junio 2010) no reside en el rescate de un concepto de economía clásica, sino en el entendimiento de que no es la ventaja, sino un sistema operante de ventajas, lo que dan la jugada ganadora a las organizaciones. Dicho de otra forma, un sistema de capacidades diferenciadoras y la simbiosis que entre ellas se genera es lo que detona el factor “no-replicable” por los competidores, más aún, en un contexto donde muchas veces, las capacidades pueden inclusive ser compradas por los jugadores.

OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS
Por su parte, la oferta de bienes y servicios se refiere a lo que el jugador comercializa y ofrece en el entorno del mercado donde se desempeña. Este componente es muy fácil de entender, pues es el más tangible de los tres, además de definirse en el contexto del entorno donde el jugador compite. No obstante, este tercer elemento, en cohesión y conjunción perfecta con el sistema de capacidades diferenciadoras y la forma de jugar en el mercado son la clave para lograr un derecho a ganar en el mercado.

En esta instancia, la alineación de estos tres elementos en perfecta cohesión permite al jugador un posicionamiento envidiable en el mercado. La oferta de bienes y servicios del jugador deberán plantearse bajo un sistema de capacidades diferenciadoras —aquello que éste hace mejor que cualquiera— y una forma de jugar claramente definida e internalizada —el mecanismo a través del cual la organización añade valor a sus clientes y al mercado—.

Si bien el desarrollo de una planeación coherente y exitosa se percibe relativamente simple y lógica, existen tres grandes falacias que el estratega debe considerar al plantear una estrategia basada en capacidades diferenciadoras.

  1. El posicionamiento y la oportunidad son suficientes para crecer. Muchas organizaciones tienden a pensar que, para crecer, lo más relevante es identificar las oportunidades y contar con un buen posicionamiento en el mercado para abordarlas. Sin embargo, el camino al crecimiento no parte sólo de la identificación de la oportunidad, sino de tener las capacidades diferenciadoras necesarias para capitalizar las oportunidades al máximo. En este sentido, una organización que pretende el crecimiento no sólo debe prestar atención al “horizonte”, sino también a su “interior”. Cuando pensamos en crecimiento, necesitamos siempre ser capaces de decir no sólo “la oportunidad es buena”, sino más bien “la oportunidad es buena para nosotros”.
  2. No debemos confundir oportunidad con coherencia. Muchas veces el ímpetu de crecer y abordar oportunidades se considera suficiente para intentar algunas jugadas estratégicas; no obstante, aquellas jugadas que no pasan el filtro de la coherencia para las organizaciones pueden implicar negocios no necesariamente tan “redituables”. Las jugadas no coherentes, aunque a veces tentadoras, terminan implicando desviaciones en la forma de jugar o necesidades adicionales de inversión en capacidades; más aún, distorsionan el posicionamiento de las organizaciones y generan confusiones en el mensaje de “lo que es” la organización.
  3. La fuerza de la organización reside en las capacidades de ésta. Si bien la existencia de capacidades diferenciadoras fuertes es fundamental para el éxito de una estrategia, la clave reside en que dichas capacidades operen en conjunto dentro de un sistema. Para lograr un reclamo de diferenciación en el mercado, las organizaciones deben ser capaces de desarrollar ventajas no necesariamente replicables por competidores u otros jugadores; en este contexto, replicar capacidades es considerablemente más fácil que replicar combinatorias o sistemas de capacidades. En ese sentido, la complejidad del sistema en sí misma detona una ventaja sumamente difícil de copiar por un competidor.

La coherencia en la definición de una estrategia es un recurso invaluable para cualquier organización. Un planteamiento que logre la cohesión de los elementos antes mencionados derivarán en una planeación más efectiva y, sobre todo, más poderosa y contundente.

Jorge Roberto Sentíes Guerrero
Socio, PwC Strategy & México
jorge.senties@pwc.com

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