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Extensión del Ejercicio Profesional

Compras a prueba de futuro

Compras a prueba de futuro
agosto 09
2016

Con la transformación digital, el enfoque de las áreas de compras dentro de la organización ha pasado de una estrategia centrada en la reducción de costos hacia una nueva era donde estas áreas deben volverse estratégicas para el negocio, con la capacidad de prepararse para el futuro; al respecto, cabe acotar el término anglosajón future-proofing, que se aplica a procesos, organizaciones o tecnologías para indicar que son a prueba de futuro, es decir, que han sido diseñadas y operan de tal manera que tienen la característica de mantenerse vigentes.
De acuerdo con Future-proof procurement. Now or never. The big procurement transformation, un estudio realizado por KPMG junto con la Florida State University College of Business, podemos definir future-proofing como una estrategia clave en compras que aplica inteligencia de mercado y estudio del ambiente en que se desarrolla la empresa, adaptando y aprovechando tendencias para transformar la función de compras, y de esa forma desarrollar una ventaja competitiva para un futuro más exitoso.

LA INCERTIDUMBRE EN EL FUTURO DE LA FUNCIÓN DE LAS COMPRAS

Si delimitamos el abanico de incertidumbres posibles, los gerentes de compras podrán desarrollar mejores y más confiables pronósticos del futuro. Algunos de los factores de incertidumbre que son especialmente significativos para compras en el futuro son:

Captura1

ESCENARIOS 2035 Y MÁS ALLÁ: PENSANDO EN ALTERNATIVAS

En el estudio se consideran dos ejes clave:

  • Grado de digitalización: desde la centralización en el humano hasta la orientación hacia la era de algoritmos.
  • Estructura organizacional: desde la era de la descentralización hasta la preponderancia del centralismo.

Estos dos ejes, al cruzarlos, dan lugar a cuatro posibles escenarios futuros para la función de compras, desde ahora y hasta cerca del año 2035; el más pesimista consiste en el reemplazo gradual de compras por algoritmos inteligentes, mientras que el más optimista eleva la función de compras a liderar las acciones en la cadena de suministro, debido a su acceso a gran cantidad de datos de la propia cadena. Los otros dos escenarios pronostican: a) la implementación de una organización fluida, sin una estructura definida; o b) la reinvención de la función de compras como una agencia creativa. De hecho, en un ambiente tan cambiante, todos estos cuatro escenarios los podemos obtener en algunas organizaciones.

Captura2

A continuación, describimos cada uno de los posibles escenarios:

  • Escenario 1: R.I.P. Compras – En este escenario, la función de compras desaparece porque la tecnología se ha desarrollado tan dramáticamente (eje vertical) que la mayoría de los procesos de compras han sido automatizados, haciendo que esta función, como la conocemos hoy, se vuelva obsoleta. La inteligencia artificial está muy extendida y la organización de la compañía es predominantemente descentralizada (eje horizontal).
  • Escenario 2: Preponderancia de Compras – En este escenario, la digitalización está también muy avanzada, pero aún los humanos no han sido sustituidos por máquinas (eje vertical). La digitalización como tal no se ha convertido en un eliminador de trabajos. Además, el mundo de los negocios es centralizado (eje horizontal). Toda la información corre hacia un eje central: Compras es el que gobierna las funciones operacionales.
  • Escenario 3: Un mundo de economía de proyectos, el departamento de compras se disuelve – La era centrada en el ser humano (eje vertical) caracteriza este escenario, mientras que al mismo tiempo la organización es descentralizada (eje horizontal). Esta visión de futuro no es reglamentada por las máquinas, sino diseñada y organizada localmente por el ser humano. La mayor cantidad de valor agregado es generada por una legión de freelancers, distribuidos alrededor del mundo.
  • Escenario 4: La agencia creativa, compras se reinventa a sí misma – Los seres humanos son también el centro de este escenario (eje horizontal). Existe una fuerte centralización (eje horizontal) que lleva toda la información a una ubicación única – compras – que se ha reinventado a sí misma, adaptándose a este nuevo mundo. El departamento de compras se ha convertido en una agencia primaria para el desarrollo del modelo de negocio y la gestión de tendencias, incluso proporcionando servicios creativos.

RADAR DEL FUTURO: UNA PANTALLA LLENA DE OPORTUNIDADES

La intención principal de un pronóstico no es describir posibles escenarios futuros, sino más específicamente detectar nuevas oportunidades, modelos de negocio atractivos, y nuevos productos y servicios. El estudio muestra un total de 25 oportunidades relacionadas con estos escenarios, clasificadas en oportunidades de corto, mediano y largo plazo. Algunas oportunidades son tan disruptivas como minería urbana: en el futuro, en un mundo de escasez, una gran cantidad de materiales no serán extraídas de minas, sino del mismo ambiente urbano; hasta oportunidades de procesos como trazabilidad total, que incluye materiales, componentes y el responsable de su manufactura apalancando tecnologías como el Internet de las Cosas (IoT, por su acrónimo en inglés).

En conclusión, cada organización de compras deberá prepararse para estos cambios y proporcionar nuevas direcciones estratégicas. Algunas de las opciones para apalancar estos escenarios son:

  • Aprovechar el momentum para el cambio, es decir, tener líderes (CPOs) que tengan la habilidad de liderar esta transformación
  • Tener un equipo de transformación para preparar a la organización de compras a la nueva alineación estratégica
  • Generar conocimiento y educación en red
  • Contar con salas de colaboración y digitalización
  • Fortalecer el liderazgo en innovación

La pregunta clave es si su organización está preparada para ser future-proof; las organizaciones deberán hacer una lista de verificación (checklist) con las características que deberá tener sus áreas de compras future-proof y que resulta de mucha utilidad para calibrar los cambios y la secuencia de los mismos para lograrlo.

Argenis Bauza

Socio Líder de Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México

Nota: Las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.

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