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Finanzas y Administración

¿Cómo aumentar la rentabilidad en el sector financiero?

¿Cómo aumentar la rentabilidad en el sector financiero?
marzo 01
2020

Ante la competencia en servicios financieros, se presentan los aspectos que permitirán a las empresas ser eficientes.

El espectro de productos financieros está cada día más cerca de las necesidades de un mercado creciente en las distintas geografías y gama de demandas, y éstos van desde los sectores financieros no regulados, populares, minorista y privado, y pasan por los segmentos de clientes que atienden. En la historia, la industria de servicios financieros en México ha sido resumida a pocas entidades y con ofertas similares en sus productos, además de una clientela que apenas conocía y se familiarizaba con el tema. De 25 años a la fecha, se concentró en proporcionar ofertas novedosas en cuanto a la banca minorista, en un intento por captar nuevos sectores no atendidos.

En esta lucha por la participación de mercado se encuentran desde la oferta crediticia para el sector de consumo, hasta el financiamiento a las pequeñas y medianas empresas (pyme) o corporativos y productos de financiamiento personalizados. Por otro lado, los rubros de ahorro e inversión han mejorado los servicios y rendimientos que hoy pueden alcanzar hasta 8% en distintas entidades mediante instrumentos de bajo riesgo.

Por un tiempo, esta fórmula enfocada en la innovación de productos dio resultados y creció el sector. Sin embargo, dentro de las instituciones, acompañado del fuerte aumento en volumen, complejidad de los productos y servicios, geografías y segmentos atendidos, el crecimiento orgánico (empresas que se expanden de manera natural), tecnológico y de infraestructura fue un componente ineludible e indispensable que debía dar soporte a los productos. En un esfuerzo por aminorar el impacto en los resultados y aumentar los márgenes, las entidades hicieron ejercicios de racionalización de los recursos que apoyaron en esta creciente necesidad de ser más competitivos. Los nuevos jugadores locales e internacionales en el sector mexicano y la agresividad de sus estrategias comerciales aumentaron la necesidad de obtener mejores resultados. Las soluciones para lograrlo se enfocaron en la reducción de costos hacia el interior de las entidades y en el aumento de ventas y nuevos productos.

La compleja operación no se hizo esperar para demostrar a las entidades que muchas de las inversiones para reducir costos y aumentar márgenes mediante la aplicación de diversas estrategias daban resultados a mediano y corto plazo, ya que eran replicables por los competidores; esto aunado a que los cambios tecnológicos de las últimas dos décadas han contribuido a realizar fuertes inversiones en tecnología para clientes más informados y demandantes en calidad de servicios, canales, con exigencias en reducción de tasas activas y aumento de rendimientos en pasivas.

El reto después de este panorama es complejo y poco alentador, puesto que los métodos tradicionales para mejorar los resultados se basan en reducir costos por recorte de personal, estrategias financieras contables y fiscales, adquisición de tecnología, racionalización de proveeduría y aumento de presión por resultados a las estructuras comerciales.

1 Productos vs. procesos en las entidades del sector financiero

Enfrentar los productos y procesos actuales no significa profundos rediseños, reingenierías y uso de altas tecnologías. La mejor manera de empezar es entender la cadena de valor institucional desde una perspectiva crítica y con un amplio conocimiento de la industria, es decir, que los funcionarios a cargo conozcan a la perfección las variables para realizar un análisis del proceso; esto implica comprender las restricciones o mínimos indispensables que no afecten el servicio a los clientes antes, durante y después de las acciones.

Por otro lado, incluye las limitaciones regulatorias y la factibilidad de los escenarios planteados buscando efectuar ajustes progresivos. Hacerlo así se refleja en un bajo costo, sutilidad durante la ejecución, menor afectación, y en un ejercicio de cómo obtener el mejor provecho de los procesos actuales, con pequeñas adecuaciones y sin fuertes inversiones.

Este punto es el número uno porque todos los esfuerzos del negocio están en sus procesos para entregar sus productos y servicios, por tanto también sus principales inversiones están ahí. Las herramientas proponen tomar métricas de entidades similares en tamaño y operación para equiparar la capacidad del proceso, incluyendo personas, herramientas, contexto interno, geografías, complejidad de los productos, etcétera.

2 Operación interna vs. externa

La proveeduría de procesos críticos y no críticos tiene una connotación muy específica en el sector financiero, es decir, al ser una industria regulada, la proveeduría no queda fuera de los fuertes requisitos regulatorios para tener acceso a este mercado. Un asunto importante a considerar durante la racionalización de recursos, es buscar alternativas para externalizar los procesos en especialistas cuando así convenga a las entidades, sometiendo a un riguroso escrutinio las capacidades del proveedor, las cualidades para adaptarse a los crecimientos, los avances tecnológicos, y el valor a la entidad al externalizar el proceso.

3 Estrategias financieras

Los impactos financieros siempre se deben considerar como un criterio de análisis desde la estrategia fiscal y contable. Gran parte de las entidades invierten mucho tiempo en generar escenarios que aprovechen los indicadores financieros que permitan disminuir las cargas desde una perspectiva estratégica, es decir, revisan sus activos y pasivos para proporcionarles un arreglo dentro de los cánones aceptados a la vez que toman ventaja de variables como el desarrollo de infraestructura, el arrendamiento, las empresas de servicios compartidos internos, entre otras. Esta práctica muy bien dominada y aplicada genera sinergias importantes.

4 Desempeño, capacitación y capital humano

¿Cuál es la relación directa del personal con la eficiencia operativa? Las nuevas generaciones cuentan con mucha información que ocasiona fuerte influencia en sus puntos de vista en lo que se refiere a sus inquietudes laborales, esto aunado a que fueron educados de una manera muy distinta a los hijos de los baby boomers; los contextos son opuestos, las nuevas generaciones no encajan en los esquemas de vida y carrera planteados por las entidades.

Este choque generacional ha ocasionado una intangible pero profunda y real ineficiencia. Mientras que en el pasado la gente solía conformarse con incentivos verbales, reconocimientos no económicos y esquemas laborales estables de largo plazo, entre otros, las nuevas generaciones requieren retos de corto plazo, novedades profesionales y un reconocimiento individual genuino (económico y no económico). Además, perciben cuando la relación con sus superiores es fría y calculada por un esquema institucional prefabricado.

El impacto no se hace esperar, el rendimiento en el proceso operativo se reduce, y la consecuencia es la poca permanencia del personal que afecta las curvas de aprendizaje y desempeño de áreas enteras que nunca encuentran estabilidad y se ven desfilar innumerables profesionales. Esto no permite generar mejoras continuas o innovación en procesos, dado que la entidad subsiste en una permanente estabilización, expuesta a lagunas internas operativas, por disrupción administrativa, que deterioran el desempeño y lejos de lograr eficiencias, obstaculizan los resultados institucionales.

Este aspecto parece ser una de las variables más afectadas y menos atendidas. Se requiere repensar la cultura organizacional e incorporar ideas de pertenencia al personal, informarles de los eventos que enfrentan, hacerlos partícipes del proceso de toma de decisiones, identificar quiénes son los talentos; apoyarlos en su carrera, proporcionar salarios competitivos y herramientas laborales, ampliar su red de trabajo y recompensar de manera objetiva sus logros.

Esto incide en la mejora de la entidad, y puede ser cuantificado con las métricas de procesamiento, capacidad técnica, innovación, reputación y aceptación de los clientes, entre otros. Puede ocasionar resultados tan importantes como hacer más con los mismos recursos, que puede significar 15% adicional en las capacidades institucionales versus las actuales; por el contrario, puede afectar hasta en 20% a la baja el desempeño institucional, que por lo general, al no contar con argumentos fehacientes, deriva en crecimientos orgánicos no sustentados, donde el fundamento para crecer es el feeling de los responsables de área mediante la sentencia sintomática “necesitamos más gente”, que lejos de ser más eficiente, resulta en mayor costo.

5 Gastos fijos vs. variables

Si se parte de que las entidades tienen su set de gastos identificados, que existen sólidas áreas compradoras, comités de adquisiciones, fuertes negociaciones con proveedores de los distintos servicios, persisten varios dilemas, como el seguimiento a la proveeduría se convierte en un asunto que se atiende muy poco y las razones son muchas, por un lado, los esfuerzos por disciplinar compras institucionales, por otro, la pujante intención de las áreas por ser autónomas en las adquisiciones derivadas de su grado de especialización, la urgencia por cubrir las necesidades específicas, etcétera.

¿Qué hacer cuando el cuadro que se ve es similar a éste? Lo más importante es considerar que la proveeduría es un asunto iterativo, se debe revisar de manera constante por tipo de pro-veedores para renegociaciones, estimuladas por cambios tecnológicos, aumento de competencia entre proveedores, hábitos de consumo de los clientes, y demás aspectos que permitan reducir los costos de los servicios, dar oportunidad a nuevos jugadores o proporcionar servicios, entre otros; se debe analizar la base de proveedores a conciencia, para racionalizar los participantes. El mismo servicio adquirido a distintos precios, sin un análisis de necesidades que cuide los volúmenes, con políticas escuálidas de disciplina de gasto o demasiado rígidas, ocasiona frustración y decisiones precipitadas.

6 Uso de la tecnología

Para no ser reiterativos, ya que en varios de los apartados anteriores se ha abordado la importancia tecnológica, sólo se mencionarán algunos puntos importantes:

El sector financiero por la naturaleza de su negocio tiene un dúo que siempre se le encontrará aparejado: “tecnología e información”. Cada día se requieren más capacidades de pro-cesamiento, almacenamiento, cálculos, explotación de información y, sin duda, la tecnología viene a ser el principal aliado. La buena noticia es que igual que la información es crucial, la seguridad, disponibilidad y bajo costo lo son también, éste último de suma importancia.

Los cambios tecnológicos han aumentado su velocidad de innovación de manera insospechada. Al igual que las áreas compradoras deben estar a la vanguardia en tecnología de proveeduría, también se debe hacer un profundo análisis de las necesidades institucionales, de la escalabilidad y el largo plazo en la medida de lo posible; esto proporcionará mucha dirección a un nivel estratégico con planes adecuados, adaptables y decisiones mejor cimentadas, también con toda la proporción guardada de los cambios no considerados, derivados de los propios avances tecnológicos, pero reduciendo las posibles desviaciones.

La tecnología tiene un papel fundamental en la vida de las instituciones. Aumenta su capacidad de canales, la oferta de productos y servicios, la presencia, la comunicación y la información disponible; esto tiene una relación directa en la maximización de beneficios; sin embargo, la compleja operación y los distintos proyectos en los que están involucradas las empresas, no permite que evalúen las mejoras a través de ésta, por tanto, muchas veces se encuentran situadas en disyuntivas que causan duda en las decisiones; esto sin considerar que los proveedores de tecnología transmiten la idea de que pocos son capaces de atender una entidad de mediana a gran envergadura, lo cual es incorrecto; la oferta tecnológica es tan amplia como confiable, desafortunadamente no todos los dedicados a este ámbito cuentan con la reputación y experiencia, lo que los descalifica de inmediato.

Se debe realizar un exhaustivo análisis para no quedar atrapados en decisiones equivocadas, pero sin duda hay que implementar nuevas posibilidades, es ahí donde se encuentra la oportunidad del bajo costo. Es recomendable generar criterios y variables de decisiones tecnológicas más allá de la comparación de proveedores similares, de funcionalidades y del cumplimiento regulatorio. La gran mayoría de las entidades financieras vanguardistas tiene un fuerte componente de innovación tecnológica y esto es lo que la ha catapultado al crecimiento o a la rentabilidad por periodos más largos.

7 Mantener la creatividad y la innovación como un proceso

Se trata de la convergencia de todo lo descrito hasta ahora, en muchas entidades dedicadas al arte y creatividad, a los medios de comunicación, y a la industria del entretenimiento es más normal ver este tipo de áreas compuestas por funcionarios de las mismas entidades, pero que consideran procesos de creación, técnicas, metodologías, entre otros, que desempeñan el rol de mantener grupos de trabajo que desde su área de especialidad contribuyen al desarrollo de la novedad y que no sólo están enfocados en nuevos productos, sino en la innovación como tal.

En el sector financiero existen diversas historias al respecto, desde entidades muy avanzadas e innovadoras, a otras que replican la innovación, hasta las que se mantienen escépticas en el tema. De una u otra manera parte de las razones es que los que han sido exitosos han revelado que no es un camino sencillo, así como que de manera intrínseca incluye un cambio cultural, dado que lo primero que se opina de esas áreas es que son generadoras de gastos más que de ingresos; por otro lado, no ayuda mucho que las entidades que han creído en ello cuenten con personal talentoso pero sin referentes que puedan desatar la innovación, es decir, su experiencia por más capacitación que tengan es sólo de lo que viven en la misma entidad o mediante literatura, lo que ocasiona baja aportación de valor, al carecer de múltiples experiencias. Otros han intentado la adquisición de conocimiento mediante expertos dedicados y con acervos interesantes que puedan dar mayor valor que las áreas internas; sin embargo, los beneficios no terminan de convencer a los ejecutivos.

Conclusiones

Para lograr mejores resultados en las entidades del sector financiero no sirve seguir una receta de cocina. Una vez que se ha decidido optar por un curso de acción, éste puede ser criticado, expuesto e incluso desechado para reemplazar un esfuerzo por otro o incluso pueden surgir mejores métodos en el camino. Al final, el mensaje es que las entidades deben correr riesgos controlados y practicar sus ejercicios de mejora de resultados de manera permanente, y asimilar que es natural mejorar las estrategias.

Lo importante es que se mantenga un constante esfuerzo de enriquecimiento, y cada vez que se realicen estos ejercicios, aceptar que es posible lograr mejores resultados. También está claro que, aunque la innovación de productos es un pilar del crecimiento y la rentabilidad, los procesos detrás de ellos contienen ventajas competitivas de manera inherente a aquellos que la practican, ya que el sólo hecho de insistir les da la oportunidad de cometer errores que en algún momento recompensarán sus esfuerzos.

Se recomienda empezar por la idea de iniciar con esmero y no dejarse abatir por el pensamiento predominante o, mejor dicho, actuar y pensar de manera institucional: “pensar no convencionalmente, sino creativamente”, hasta que esto se convierta en un estilo de vida, ya que es ahí donde se encontrará la mejora de resultados.

Ing. Ind. y de Sistemas Especializado en Soft Systems y Stochastics Processes
Mario Uki Díaz Medina

Socio de Servicios Financieros en Advisory
mdiaz@fs-advisory.com

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