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Entrevista

Christopher Mullen, CEO de Workforce Institute. La RSC en la nueva cultura laboral

Christopher Mullen, CEO de Workforce Institute. La RSC en la nueva cultura laboral
noviembre 01
2020

En entrevista, revela los desafíos en transformación digital y gestión del cambio, que enfrentan los equipos como parte de su responsabilidad social corporativa.

Workforce Institute, que pertenece a Ultimate Kronos Group (UKG), se fundó en 2007 con un enfoque de consultoría y asistencia técnica en la administración de personal, planeación estratégica y gestión de proyectos para las organizaciones. Es líder en soluciones de crisis por medio de la investigación, en aspectos como ausentismo, fatiga laboral, efectividad directiva e impacto de la tecnología, entre otros.

En agosto de este año, Christopher Mullen, quien tiene una amplia trayectoria en el área de recursos humanos (RR. HH.), asumió la dirección ejecutiva del instituto. Es experto en investigación y uso de tecnología para equilibrar el trabajo y la vida cotidiana. En entrevista, comparte cómo enfrenta este nuevo reto profesional, las estrategias del instituto y las oportunidades para las empresas en un momento de crisis mundial.

El directivo explica que en Workforce Institute persiste el compromiso de ayudar a las organizaciones a alcanzar el éxito y, al mismo tiempo, mantener la efectividad de los gerentes, así como la motivación y la productividad de la fuerza laboral. “Sabemos que la crisis sanitaria por COVID-19 ha afectado de diferentes maneras: si bien casi todos los que laboran a distancia lo hacen para apoyar el esfuerzo de los trabajadores de la salud y de primera línea, el contexto actual acarreó una gran cantidad de retos en cuanto a productividad, aún para los equipos cuyo estilo ya era remoto”, agregó.

Su área colaboraba desde casa antes de la pandemia, por lo que el cambio no fue evidente. Pero esto no quiere decir que otros aspectos de su vida no hayan sufrido modificaciones: el cuidado de niños y adultos mayores, la educación en el hogar, la preparación de comidas, la situación laboral de sus cónyuges y parejas. “Todo lo que considerábamos normal, se interrumpió”, asegura Mullen.

De ahí que en Workforce Institute se enfatizan el bienestar y la salud mental de la fuerza laboral global, por lo que la empresa crea recursos para involucrar a las familias y sus hijos. “Estamos conscientes de que esta nueva normalidad tiene un impacto en el personal. Cuando apoyamos al empleado, de ser necesario éste pone todo su ser en el trabajo, y puede cuidar a su familia en el momento que lo requiera”, expresa.

No puedes dirigir o entrenar a quienes no confían en ti. Sólo después de construir confianza puedes liderar y demostrar cómo sus contribuciones son extremadamente importantes».

Fidelidad en las empresas ante la nueva normalidad

Para las grandes firmas, la prioridad debe ser su gente, quien es la primera línea de defensa u ofensa para lograr la satisfacción y lealtad de los clientes. Es por ello que deben implementar estrategias de compromiso para obtener la fidelidad del personal que labora en las organizaciones, esto es fundamental para obtener mejores resultados en el negocio.

Adelanta que un estudio sobre la relación empleador‑empleado durante la crisis de COVID-19 a nivel mundial, que está por publicar la institución, arrojó que casi la mitad de los entrevistados sienten que las empresas cometieron errores, y sólo un tercio (de esa misma cantidad) se ganó la confianza de sus colaboradores. El resto perdió la oportunidad de obtener esa seguridad o empatía con su gente.

En ese sentido, el experto indica que edificar un entorno de confianza, centrado en el bienestar y que a la vez busque el cumplimiento de los objetivos del negocio, es una tarea que requiere esfuerzos en todos los niveles y áreas de la organización. “Es más fácil decirlo que hacerlo, pero no es imposible, y para esto se necesitan varios aspectos para crear e impulsar el compromiso interno”, subraya.

La clave: impulsar el compromiso laboral

Para Mullen, construir un contexto amigable para el colaborador, consiste en atender los momentos específicos en su carrera dentro de la empresa, y ser muy claros sobre el punto al que se quiere llegar. Una de las cosas más importantes que las organizaciones deben hacer, como primer momento crítico, es definir su cultura.

Con frecuencia, ofrecen beneficios, cierto grado de responsabilidad social corporativa y un ambiente agradable en el lugar de trabajo. Esto se confunde, y se cree que con ello se tiene una cultura claramente definida para marcar el tono de cómo se debe comportar la compañía.

Por otro lado, incluso si RR. HH. Definió la cultura, es primordial que el liderazgo ejecutivo la modele con confianza, comunicación, responsabilidad, innovación, seguridad, bienestar y empoderamiento. Si la C-Suite (altos ejecutivos) no está convencida, su equipo tampoco lo estará.

Un siguiente momento crítico es incorporar a los nuevos integrantes. Este proceso debe ser específico e intencional, de modo que se introduzca a la persona en la empresa, ayudándole a comprender su función, logrando así un impacto inmediato.

A partir de ahí, la atención de todos los pequeños momentos que siguen para la organización tiene que ver con que los trabajadores tengan las herramientas y tecnologías adecuadas para realizar su labor, y que se sientan cuidados. Ejemplos cotidianos, resultado de lo anterior, pueden hallarse en un gerente que agradece y ofrece orientación cuando es necesario (porque tuvo la capacitación adecuada) o un colega que desea un feliz cumpleaños (ya que la cultura permite y alienta ese comportamiento).

“Me gusta decir que la experiencia de los empleados lleva al compromiso; si quieres aumentar esta actitud en tus colaboradores, empieza a analizar la experiencia que ellos tienen cada día y parte desde ahí”, reitera el alto ejecutivo.

En el caso de la contingencia sanitaria, es primordial que cada integrante se sienta seguro sobre las condiciones en las que tiene que cumplir sus actividades. Es decir, las empresas de cualquier tamaño deben tomar las medidas necesarias para cuidar de su personal, y asegurarse de que tienen todo lo necesario para hacer su trabajo y satisfacer a los clientes.

“Sí. Eso puede costar dinero, tecnología y hasta recursos. Pero decir gracias, mostrar aprecio o tomar tiempo extra con alguien de nuevo ingreso para entrenarlo y orientarlo, no cuesta un centavo”, expresa Christopher, para explicar que hay muchas maneras de desafiar y apoyar a los empleados con el fin de impactar en su desarrollo, sin absorber altos costos de dinero.

El ámbito laboral está cambiando cada vez más rápido, especialmente considerando el efecto de la pandemia en la forma en que la gente vive y trabaja. El área de RR. HH. es vital para cualquier organización que busque la continuidad del negocio, lo cual se ha apreciado de primera mano ante la crisis por COVID-19. Las empresas se han apoyado mucho en esta área para comunicarse con los gerentes de persona y los colaboradores, sobre todo para proporcionar consejos en temas de protección, seguridad del trabajo y bienestar.

Refirió que algunas han aprendido a la mala, para darse cuenta que RR. HH. debe ser un asesor de confianza y tener un sitio en la mesa cuando se trata de la continuidad del negocio. De hecho, como departamento, le corresponde todo lo que tiene que ver con el personal, además de ser un socio estratégico en general.

El líder importa

“Hay diferencias entre dirigir y liderar a los demás. Una es que los líderes entrenan y los jefes dirigen”, y asegura que los gerentes juegan un papel integral en la experiencia de los trabajadores. Por ello, Workforce Institute invierte en la capacitación y desarrollo de los altos mandos en un programa llamado Valor para Dirigir, mediante el cual se les enseña que liderar a un equipo es un privilegio.

Una de las características más importantes para un líder es construir relaciones y confiar en las personas que dirigen. El ejecutivo menciona que la confianza es la base para establecer una relación con los integrantes de la empresa, la cual puede llegar muy lejos. “Es anterior a cualquier construcción de habilidades o entrenamiento. Si a quienes coordinas no confían en ti, no puedes dirigirlos o entrenarlos. Una vez que la confianza se construye, sólo entonces puedes liderar a otros con un trabajo significativo, y demostrar cómo sus contribuciones al negocio y su estrategia son extremadamente importantes”.

Puntualiza que, al final del día, los gerentes son uno de los mayores canales de la cultura del liderazgo en cascada hacia el resto de la organización.

Tecnología disruptiva, retos para la empresa

Un gran desafío que enfrentan los equipos es la transformación digital y la gestión del cambio, por lo que es importante que cuenten con las herramientas y los conocimientos adecuados (a partir de los datos de gestión de la fuerza de trabajo) para tomar decisiones precisas.

En este contexto, el entrevistado comenta que las conexiones personales y significativas con los equipos pueden seguir ocurriendo virtualmente, con la ayuda de la tecnología. Las compañías están acudiendo a las soluciones de videoconferencia más que nunca, en un esfuerzo por no perder las relaciones que han pasado años construyendo.

“La tecnología también ayuda a los equipos a celebrar y divertirse, ya sea a través de horas felices o cumpleaños virtuales. No podemos estar juntos físicamente, pero las conexiones pueden seguir prosperando en la distancia. Sin embargo, empiezo a ver a la gente agotada por tantas reuniones de video, así que estoy volviendo a lo básico: reuniones por teléfono o paseos y charla en las que todavía podemos hablar y reunirnos mientras estamos afuera, tomando un poco de aire fresco”, agrega.

Edificar un contexto amigable para el colaborador, consiste en atender los momentos específicos en su carrera dentro de la empresa y ser muy claros sobre el punto al que se quiere llegar».

Desafíos y oportunidades profesionales

En junio del presente año, Christopher Mullen fue nombrado nuevo director ejecutivo de Workforce Institute de Kronos. Pese a que representa un reto laboral, él no separa los pies de la tierra: “Aunque mi posición es directiva, me veo más como el administrador del grupo. Mi predecesora, Joyce Maroney, fundó el instituto hace 13 años y lo llevó hasta lo que es hoy, cultivando un impresionante grupo de líderes de pensamiento y abordando los temas que más le importan a la industria. Joyce realmente merece todos los elogios”, puntualiza.

Expresa sentirse feliz de dirigir, seguir los pasos de su antecesora, y aportar esfuerzos para mantener a flote el proyecto; además de tener la oportunidad de continuar trabajando de la mano del talento de los integrantes de la junta, con el fin de aprender de sus experiencias e ideas.

“Ser parte de Workforce Institute también me permite recuperar una de mis pasiones, que es realizar investigación sobre por qué, qué y cómo la organización lleva a cabo los negocios, para después aplicar el conocimiento y ponerlo en acción”, expresa el director.

Por último, externa que uno de los desafíos mayores al dirigir un grupo ya conformado, es superar el pensamiento “así es como siempre lo hemos hecho”. Al respecto, señala que la confianza es primordial, para luego mirar al equipo y hacer una lluvia de ideas que responda preguntas como: ¿Hay una mejor manera? ¿Cómo podemos mejorar este proceso? ¿Qué oportunidades crearían mayores márgenes para nosotros y los empleados de la empresa?

Lic. Carolina Mendoza Hernández
Asesora editorial del Colegio
chernandez@colegiocpmexico.org.mx

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