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Objetivos: costos y logística, sinergia estratégica

Objetivos: costos y logística, sinergia estratégica
octubre 01
2019

Derivado de las necesidades y la diversidad de actividades donde se ocupa, la logística ha adquirido fuerza y relevancia; aunado esto a la importancia del control financiero de las entidades, hace necesario un análisis que conjunte ambas áreas.

El crecimiento en las operaciones de logística y cadena de suministro conlleva un estricto control financiero de las actividades diarias, por eso es vital un adecuado manejo y optimización de costos para mayor rentabilidad.

La gestión de gastos en el ámbito logístico implica registrar, entre otros, los de rotación inventarios y ocupación de ubicaciones y almacenaje por m2, por lo que las empresas del sector innovan y realizan reingeniería en los espacios disponibles para generar una mayor capacidad de almacenamiento y lograr una distribución óptima.

Como ejemplo, se puede mencionar que, si un Centro de Distribución (Cedis) tiene un área de 10,000 m2, su capacidad de operación es de 10 mil códigos de artículo o Stock–Keeping Unit (SKU) y a cada uno le correspondería un m2 de espacio. Ahora, si ese mismo lugar tiene una renta de un millón de pesos, esto representa un costo de 100 pesos por m2 y por producto.

El área debe tener interacción entre el especialista de la operación logística y el de finanzas y costos, es decir, deben analizar desde el punto de vista multidisciplinario de la ingeniería la optimización de espacios, capacidades, embarque, cubicaje y distribución para una operación eficiente y adecuada, así como los requerimientos de infraestructura, equipos automatizados y necesidades de transporte adecuados para las especificaciones de cada región y cliente.

En el aspecto financiero, el especialista contable es responsable de establecer una planeación que contribuya a la optimización del gasto, operación, maquila, transformación y distribución, con impactos que generen mayor rentabilidad.

El almacenamiento y la distribución son actividades que representan un gasto, y cuando no se recupera el precio del producto, se deben mejorar los espacios para almacenar y desplazar artículos para lograr el uso eficiente de recursos.

En la actualidad, la tendencia es tener una mayor capacidad instalada y la optimización del Cedis. De acuerdo con el ejemplo, apoyados en un estudio de ingeniería y un estudio financiero de Tasa Interna de Retorno (TIR) que muestra el tiempo para recuperar el monto invertido en un proyecto, sucedería lo siguiente: al duplicar la capacidad de operación de 10 mil a 20 mil SKU en el mismo lugar, el espacio se duplica y la rotación de productos genera una ocupación más eficiente.

En cuanto al costo por renta, si se considera que es de un millón de pesos y se duplica la capacidad a 20 mil SKU, el costo disminuye de 100 a 50 pesos, que es uno de los objetivos más importantes de las finanzas y la logística: que el impacto de los costos se minimice, junto con un adecuado desplazamiento de inventarios. Existen herramientas de apoyo para el análisis y la toma de decisiones, como las razones financieras, que se definen como puntos de referencia cuantitativos que evalúan el desempeño económico de una empresa.

La operación debe cumplir con las expectativas de los inversionistas para aprovechar al máximo la infraestructura y capacidad instalada, por lo que, desde el punto de vista financiero y contable, se pueden aplicar las razones de la Tabla 1.

Otra herramienta de apoyo son los indicadores clave de rendimiento o Key Performance Indicators (KPI) de un proceso. Estas mejoras, adecuaciones e implementaciones se pueden medir con los KPI de la Tabla 2.

Cualquier recurso inmovilizado sin necesidad representa un costo adicional; tener inventarios que no rotan o que casi no se venden es negativo para las finanzas. Tampoco es rentable mantener un producto en un Cedis por un lapso prolongado, ya que se traduce en una pérdida económica por los desembolsos no recuperables del almacenamiento y los gastos inherentes, pero es aún más grave la no optimización de espacios destinados a artículos o productos con rotación significativa. Sin duda, la rotación del inventario depende de la actividad, giro o tipo de empresa, ya que las de baja, como una joyería, compensan este efecto con un margen de utilidad más alto; sin embargo, las empresas con alta rotación pueden ser rentables con márgenes de utilidad más bajos, pues el ciclo es más corto.

Si se hace referencia al KPI de tasa de rotación, que indica la velocidad a la que se desplazan los artículos en el Cedis, se analiza el comportamiento de los costos fijos totales contra el total de artículos vendidos y distribuidos, lo que resulta en que el costo fijo unitario varíe. La brecha de comunicación entre las áreas financieras con las de operaciones, logística de recibo, almacenaje, selección de pedidos y despacho, debe ser cada vez más estrecha y en tiempo real, ya que, al lograr el equilibrio entre las áreas administrativas y operativas, se obtendrán resultados óptimos en la existencia de SKU y beneficios como:

  • Tener menos productos almacenados y un menor daño en los artículos.
  • Reducir costos de almacenamiento.
  • Minimizar pérdidas por obsolescencia o caducidad.
  • Crecer la cartera de clientes en la renta de almacenes o el Cedis al no enfocarse sólo en clientes fijos, sino en atraer a otros posibles usuarios.
  • Mejor presencia ante los nuevos clientes (desarrollo de marca o branding empresarial).
  • Mayor facturación, pues al incrementar las ventas habrá un mayor desplazamiento de productos. El área de mercadotecnia desempeña un papel importante en los objetivos de la empresa; trabajar con otros departamentos en la creación de estrategias efectivas no tendría sentido si la logística y la cadena de suministro no están alineadas. Cuando esto sucede, no se satisfacen las necesidades del cliente, debido a que se requiere una respuesta inmediata al consumidor, tanto en disponibilidad como en tiempos de entrega.

La velocidad de respuesta es fundamental, ya que el área de mercadotecnia debe establecer un pronóstico de demanda con relación directa a la distribución y al objetivo de la logística, cuya sinergia da como resultado mayor disponibilidad en los productos, así como, acortar los ciclos de vida, rotación, satisfacción del cliente y un posicionamiento de la marca y sus productos en el mercado.

CONCLUSIONES

El objetivo es colocar a disposición del consumidor el producto deseado en la cantidad y momento precisos, en un punto de venta adecuado al realizar todo lo anterior al menor costo posible mediante el análisis de oferta y demanda. La contabilidad de costos tiene por objetivo recopilar información oportuna para determinar el costo unitario y de producción, así como fijar precios de venta y el margen de utilidad probable en función de la oferta y la demanda; con esto, se podrán tomar mejores decisiones para comprar, fabricar o maquilar. También en lo que respecta a la planeación, el control presupuestal, la logística y la cadena de suministro; al hacer esos planes, se mantendrá un control y balance presupuestal. Es por eso que la sinergia entre éstas es indispensable para que en las empresas se mejore el desempeño operacional y financiero, que repercute en un mejor beneficio económico para los inversionistas.

M. en F. Juan Carlos Pedraza Reyna
De la comisión de Apoyo al Ejercicio Independiente del Colegio
cppedraza@hotmail.com
Lic. Verónica Muñoz Ponce
Socia del Colegio y directora en Balance Consulting Services
cp.vero.munoz@gmail.com

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